導語(yǔ)：企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的有 效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。

　　一、薪酬與薪酬管理的概念與目的

　　薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項 利益回報的總和。(注1)薪酬管理就是企業(yè)工資的微觀(guān)管理，是企業(yè)在國家的宏觀(guān)控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程。

　　二、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

　　(一) 薪酬理念問(wèn)題

　　忽視人力資本合理增長(cháng)的薪酬理念，薪酬應當體現員工價(jià)值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初，“人力資本之父”舒爾茨提出：人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量，它是通過(guò)教育、培訓、保健等投資而形成。

　　我們的中小型民營(yíng)企業(yè)大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來(lái)，無(wú)論是從領(lǐng)導者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本，卻沒(méi)有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動(dòng)式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問(wèn)題。

　　(二) 薪酬機制問(wèn)題

　　1、薪酬決定與調整機制

　　目前我國的中小型民營(yíng)企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場(chǎng)行情的大致估計來(lái)決定員工的薪酬水平，企業(yè)內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒(méi)有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時(shí)，無(wú)以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。

　　2、薪酬補充機制

　　對于中小型民營(yíng)企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應當給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營(yíng)企業(yè)相比較于大型的、上規模的企業(yè)而言，往往會(huì )受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場(chǎng)常常掌握在少數人手中，一旦他們離開(kāi)，會(huì )對企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。

　　(三)薪酬結構問(wèn)題

　　薪酬結構問(wèn)題也是困擾很多中小型民營(yíng)企業(yè)的主要問(wèn)題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個(gè)方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開(kāi)支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設施等非財務(wù)報酬。在現實(shí)生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢(qián)不少，但員工的工作熱情并沒(méi)有被真正地激發(fā)出來(lái)。

　　(四)盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式

　　我們發(fā)現，很多中小型民營(yíng)企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風(fēng)似地追求一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢?其結果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時(shí)俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來(lái)了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會(huì )變成不根據企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄一些事實(shí)上根本就不適合自己企業(yè)當前所處階段的管理模式和方法。

　　三、中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的解決之道

　　(一)轉變薪酬理念，打造薪酬戰略

　　民營(yíng)企業(yè)家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長(cháng)的薪酬戰略導向觀(guān)。在正確的企業(yè)戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰略要為企業(yè)總體戰略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應著(zhù)力體現企業(yè)的戰略意圖，放棄成本觀(guān)念，著(zhù)眼投資理念。

　　(二)建立起完整、有效與可執行的薪酬制度

　　中小型民營(yíng)企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來(lái)，既要體現企業(yè)內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場(chǎng)行情相吻合，并根據企業(yè)實(shí)際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價(jià)值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們愿意留下來(lái)和企業(yè)一起發(fā)展。

　　(三)多角度、多層次的設置與完善薪酬結構

　　民營(yíng)企業(yè)要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個(gè)部分之間的合理組合。企業(yè)要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實(shí)行績(jì)效薪酬形式。

　　(四)適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

　　中小型民營(yíng)企業(yè)要穩步發(fā)展，信守適合企業(yè)當前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng )新的薪酬模式。我們的民營(yíng)企業(yè)家們千萬(wàn)不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分，而非唯一的部分，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門(mén)，它是與企業(yè)的整個(gè)管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營(yíng)企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的現實(shí)管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運用人力資源策略和手段來(lái)逐步推進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與整個(gè)管理水平的提高。