如何發(fā)好年終獎金,才能有效地激勵員工、提高效率,做到公平、公正,同時(shí)又能控制好激勵的成本,是每個(gè)企業(yè)管理人員必須面對和思考的重要問(wèn)題,拼的是管理者全方位綜合衡量的氣度與能力。如果解決不好,不但不能起到應有的激勵作用,還可能會(huì )導致員工工作效率下降,人員流動(dòng)性大,最終使得企業(yè)的戰略經(jīng)營(yíng)目標無(wú)法順利實(shí)現。
一晃又是年底,很多老板又發(fā)愁了:要拿出多少獎金來(lái)發(fā)放?獎金如何分配?怎樣與員工表現掛鉤?怎樣保證公平?不少企業(yè)憑感覺(jué)來(lái)發(fā),含糊不清的發(fā)放方式必然導致員工的不滿(mǎn)。
很多企業(yè)還存在這樣一種現象,年終獎的發(fā)放直接和崗位基本工資掛鉤,相同崗位的員工,能力有差異,平時(shí)承擔的工作量和工作難度也不盡相同,并且能力越強的員工可能承擔的職責和任務(wù)更加艱巨,但在發(fā)放年終獎金時(shí),卻沒(méi)有體現出應有的差別。
分配沖突
年終獎金或年底分紅時(shí)出現的問(wèn)題舉不勝數,千差萬(wàn)別,但仔細分析下來(lái),無(wú)非是有3方面的沖突:1.不同團隊之間的分配沖突企業(yè)中不同事業(yè)部、經(jīng)營(yíng)單位、職能部門(mén)之間因對組織貢獻的認知差異,導致對獎金分配的期望值不同,這種影響往往表現為企業(yè)中不同團隊之間的沖突。
2.不同崗位之間的分配沖突不同崗位之間因對團隊貢獻的認知差異,對獎金分配的期望不一,時(shí)常表現為不同崗位之間的沖突;3.同一崗位不同員工之間的分配沖突位于同一崗位上的員工,表現較好的與工作表現較差的,對獎金分配期望有高有低,也會(huì )引發(fā)崗位內部沖突。
以上問(wèn)題歸根結底還是分配是否公平的問(wèn)題。不管年終獎金還是年底分紅,員工普遍都有這樣一個(gè)認知:"不患寡而患不均"."患不均"主要體現在"如何分配、每個(gè)人分配多少"的比例上。
公平分配非常重要的,這種分配機制會(huì )形成一種公正的文化氛圍,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率;不公平的分配機制必然導致人的惰性產(chǎn)生,因為如果有人不勞而獲,就會(huì )鼓勵大家都去采取這樣的方式。同時(shí),公平并不是指結果公平,而是指分配過(guò)程的公平、機會(huì )的公平,結果的公平不但起不到激勵作用,反而降低效率。以往國有企業(yè)的"大鍋飯"便是典型的結果公平。
如何確保公平?科學(xué)合理的"標準"是基礎,也是保障。在發(fā)放年終獎金或年底分紅之前,首先需要確定大家達成共識的標準,再按照標準進(jìn)行評價(jià),并根據評價(jià)結果進(jìn)行分配。
基于以上提到的年終獎金分配時(shí)出現的3類(lèi)沖突,企業(yè)在設計年終獎金分配方案的時(shí)候,應綜合考慮組織、團隊和個(gè)人3個(gè)層面的貢獻和績(jì)效,來(lái)設計獎金分配系統,著(zhù)重關(guān)注團隊貢獻、崗位價(jià)值和個(gè)人績(jì)效。
系統設計
首先,團隊貢獻通常是指員工所在部門(mén)或項目組對企業(yè)年度總目標達成的貢獻程度,可以用"團隊貢獻系數"來(lái)對各部門(mén)的貢獻能力進(jìn)行評價(jià)。
實(shí)踐操作過(guò)程中,為綜合考慮和平衡各部門(mén)之間的協(xié)作與團結,建議各部門(mén)的"團隊貢獻系數"在評價(jià)時(shí)不要差別太大,通�？梢詫⒔M織內各部門(mén)的"團隊貢獻系數"界定在0.8~1.2之間,團隊貢獻系數變動(dòng)單位可以為0.05.一般來(lái)說(shuō),部門(mén)的團隊貢獻系數跟企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展戰略、年度經(jīng)營(yíng)目標、核心價(jià)值觀(guān)等因素有關(guān)。
其次,確定團隊貢獻系數之后,需要關(guān)注員工所在崗位的崗位價(jià)值大小。
企業(yè)各崗位的崗位價(jià)值由崗位價(jià)值評價(jià)得來(lái),但崗位的相對價(jià)值通常用崗位價(jià)值系數來(lái)體現;也可以是崗位的絕對價(jià)值,通常用價(jià)值點(diǎn)來(lái)體現。對于崗位價(jià)值的評估,通常分為定性評估工具和定量評估工具。其中,定性評估工具常用的有分類(lèi)法、排列法等,定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。
最后,確定相同崗位上不同員工的個(gè)人績(jì)效。個(gè)人績(jì)效由公司績(jì)效評級體系來(lái)確定,通用的績(jì)效評估方法包括:關(guān)鍵績(jì)效指標KPI評估法、目標管理法MBO評估法、平衡記分卡BSC評估法,以及主管述職評估法。
以上幾個(gè)維度的評價(jià)結果出來(lái)后,就可以確定每個(gè)員工的年終獎金或年底分紅的分配額度或者分配系數了。
此外,在考慮員工年終獎金跟團隊貢獻、崗位價(jià)值和個(gè)人績(jì)效關(guān)聯(lián)時(shí),可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度,分別確定不同的權重比例。
對于高級管理人員而言,他們是承擔公司業(yè)績(jì)的主要責任者,其個(gè)人表現和決策對公司的總體業(yè)績(jì)產(chǎn)生決定性影響,因此其獎金分配權重將主要體現在團隊貢獻上;具體到中層管理人員,其獎金分配權重將主要體現在團隊貢獻和崗位價(jià)值上;員工級別越低,其個(gè)人表現與決定對業(yè)務(wù)單元和公司的業(yè)績(jì)影響越小,而其對個(gè)人績(jì)效結果所負的責任越大。
標準推行
根據員工年終獎金分配額度和系數,就能核算出其在企業(yè)年終總體獎金包里所占的具體額度。當然,在實(shí)際操作過(guò)程中,HR部門(mén)會(huì )根據匯算出來(lái)的結果,運用等差或者等比遞進(jìn)的方法進(jìn)行適當調整,形成相對簡(jiǎn)便、直觀(guān)和容易操作的計算規則。這個(gè)調整過(guò)程需要有經(jīng)驗的人力資源工作者進(jìn)行測算、調整得出,才會(huì )比較科學(xué)合理。下面是筆者負責設計的某藥企年終獎金系數示例,僅供參考(見(jiàn)表)。
有了科學(xué)合理的年終獎金分配"標準"后,要想使年終獎方案能夠成功地推行,在設計方案的時(shí)候,一定要反復地與各個(gè)部門(mén)保持溝通,力求方案能夠更加貼近企業(yè)實(shí)際情況,一定不要急于求成。
第二,在實(shí)際推行過(guò)程中,需要采取逐步推行的辦法,建議先從上到下,先高層再中層,最后到基層的方式推行。
第三,誰(shuí)來(lái)主導方案的推行也很重要,需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響。
如果年終獎的分配標準明確、科學(xué)合理,就完全可以將年終獎的分配原則公開(kāi)透明,可以在公司的內網(wǎng)上公布發(fā)放原則,讓每一個(gè)員工都能從自己的上級那里得到明確的信息,清楚自己的獎金為啥會(huì )多、為啥會(huì )少。