薪酬模式

　　薪酬模式也是很多人容易混淆的一個(gè)基本概念，可謂“模式是個(gè)筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡(luò )，造成實(shí)際操作過(guò)程中的混亂。要說(shuō)清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個(gè)企業(yè)組織內部，我們究竟要根據哪些要素確定對于員工的激勵？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實(shí)踐來(lái)看，崗位、績(jì)效、技能、潛力和市場(chǎng)成為決定員工薪酬激勵水平的關(guān)鍵要素，由此在實(shí)踐中出現了崗位（或職位）工資制、績(jì)效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價(jià)值的差異或者內部職務(wù)級別的高低，崗位或者職務(wù)不同導致收入差異較大�？�(jì)效工資則主要是依據績(jì)效達成的程度決定個(gè)人收入的多少。技能工資則主要是根據個(gè)人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

　　盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術(shù)為導向的企業(yè)，可能比較強調技能導向，比如研究所、設計院一類(lèi)。但是更為重要的是在一個(gè)企業(yè)內部，一般都會(huì )存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內部的激勵要素也不同。比如技術(shù)研發(fā)類(lèi)崗位，從事的往往是一些短期內難以見(jiàn)到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關(guān)系，所以較多的體現技能導向。而銷(xiāo)售類(lèi)崗位，比較多的要體現績(jì)效導向。一些管理類(lèi)崗位雖然難以體現績(jì)效導向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風(fēng)險也不同，崗位相對價(jià)值也不同，所以要體現崗位價(jià)值導向。也就是說(shuō)，從實(shí)際操作的有效性來(lái)看，一個(gè)企業(yè)內部激勵必須要兼顧崗位、績(jì)效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實(shí)踐中比較有效的是以“崗位績(jì)效工資制”和“技能績(jì)效工資制”為主。至于針對高管人員實(shí)施的“年薪制”，是以績(jì)效考核的跨度為依據，相對其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計件或計時(shí)工資制”在本質(zhì)上都無(wú)外乎“崗位績(jì)效工資制”或者“技能績(jì)效工資制”。

　　我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來(lái)支撐。對于采取“崗位績(jì)效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價(jià)值進(jìn)行合理的評估，而且也要有相應的績(jì)效管理體系作為支撐。對于采取“技能績(jì)效工資制”的崗位，不僅要對于技能的評定等級有所區分（比如高級、中級或者初級等等），也要有針對性的績(jì)效管理體系作支撐。

　　崗位級別和技能級別的確定也為后續人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發(fā)展的工具。