缺乏嚴格而系統的績(jì)效考評體系;由于傳統的薪酬管理體系很少考慮個(gè)人績(jì)效的高低，員工收入以固定收入為主，因此大部分國企并失去了建立績(jì)效考評體系的必要�？茖W(xué)的薪酬體系更加強調了薪酬與個(gè)人績(jì)效的緊密聯(lián)系，有鑒于此，國企改制后有必要建立嚴格而系統的績(jì)效考評體系，以適應體制的變革。

　　薪酬結構設計不合理，薪酬沒(méi)有和個(gè)人績(jì)效緊密掛鉤，對內缺乏公平性;目前國企的薪酬體系結構存在的問(wèn)題，主要表現為固定收入的比例偏高，浮動(dòng)收入偏低，薪酬與個(gè)人績(jì)效沒(méi)有緊密的聯(lián)系關(guān)系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績(jì)優(yōu)良的員工，抱怨的比例也越高。

　　有鑒于此，國企有必要對薪酬結構予以變革。通過(guò)細致深入的崗位分析、崗位評估，建立嚴格而系統的崗位工資制，減少固定薪酬的比例，增加績(jì)效薪酬的比例，并將個(gè)人績(jì)效與薪酬緊密的聯(lián)系在一起，使得干多干少，干好干壞不一樣。缺少必要的同行業(yè)、同地區薪酬調整機制，對外缺乏競爭性;很多國企的薪酬對外不具備較強的競爭性，造成優(yōu)秀人才的大量流失。形成這種形勢的原因是多方面的，比如受母公司有關(guān)部門(mén)的制約，當地勞動(dòng)部門(mén)關(guān)于工資總額的審批制約等等。但是我們應該看到，只有一流的薪資，才能留住一流的人才，只有擁有一流的人才，企業(yè)才具備長(cháng)期健康發(fā)展的基礎。因此改制后的國企更應該積極協(xié)調各方面的關(guān)系，通過(guò)進(jìn)行定期的外部薪資調查，調整自身的薪資水平，保證薪酬具有較強的對外競爭性。

　　激勵形式單一，缺乏有效的長(cháng)期員工激勵手段。企業(yè)的不同人員對于激勵的需求是不盡相同的，此外，不同人員對于企業(yè)的作用也是不盡相同的，不同激勵方式所起的激勵效果也不盡相同，因此對于不同人員的激勵方式，也需要多樣化。

　　期股、期權、分紅權等先進(jìn)的激勵方式可以解決對企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的長(cháng)期激勵問(wèn)題，因此已經(jīng)被廣泛引入民營(yíng)企業(yè)的激勵機制，但是國企在這方面所做的努力確實(shí)很少的，盡管這其中有諸多的制約因素，但是員工激勵形式多樣化已經(jīng)形成一種趨勢。