國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟的主流，擔負著(zhù)國計民生的重任。經(jīng)營(yíng)好國有企業(yè)，不僅關(guān)系到社會(huì )的繁榮和人民生活水平的提高，還關(guān)系到國家和社會(huì )的穩定和發(fā)展。近幾年，在國有企業(yè)改革的過(guò)程中，薪酬制度的改革一直是建立現代企業(yè)人事制度，完善企業(yè)激勵機制的重點(diǎn)。但從整體上看，國有企業(yè)薪酬制度的改革仍處在探索階段，而且由于受到經(jīng)營(yíng)體制、舊有制度、人員觀(guān)念、管理水平落后等因素的影響，大部分國有企業(yè)的收入分配制度改革相對滯后，平均主義的分配形式依然存在，薪酬分配的激勵作用發(fā)揮不強，離建立現代企業(yè)薪酬制度的要求還有一定差距。
基于多年的咨詢(xún)實(shí)踐和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗，國有企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題主要表現為以下幾個(gè)方面：
第一，對薪酬認識的不足
目前很多國有企業(yè)的管理者僅僅是將薪酬看作是企業(yè)的成本，對薪酬在企業(yè)發(fā)展中的重要性認識不足，沒(méi)有處理好薪酬管理中控制經(jīng)營(yíng)成本與改善經(jīng)營(yíng)績(jì)效的關(guān)系�；谶@樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導人所想的是怎樣控制好成本就行。當企業(yè)效益滑坡或有生存危機時(shí)，為了減少工資支出，企業(yè)立即采取大規模裁員措施，結果導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內產(chǎn)生負面影響。
第二，薪酬制度與戰略錯位
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)戰略不同，薪酬制度也應不一樣。從目前人力資源管理的現實(shí)看，目前我國企業(yè)大多實(shí)行統一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略脫鉤。企業(yè)薪酬策略也應不同，但對于處在不同階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰略與成長(cháng)階段不同，因而薪酬制度也應有相應變動(dòng)，但管理者往往卻并沒(méi)有將員工薪資予以適當調整。
第三，薪酬設計缺乏科學(xué)性
我國大多數國有企業(yè)薪酬設計并不合理。這主要體現在兩個(gè)方面，一是薪酬設計缺乏相應的依據;二是薪酬體系不合理。
國有企業(yè)缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考核體系，或沒(méi)有建立工作分析崗位鑒定制度，薪酬設計缺乏相應的依據。
首先，盡管?chē)衅髽I(yè)正逐步由計劃經(jīng)濟體制下政府完全主導的經(jīng)濟主體轉變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶嗬�、自主�?jīng)營(yíng)、自負盈虧的市場(chǎng)主體，但內部體制改革一直未有突破性進(jìn)展。有的國有企業(yè)推行業(yè)績(jì)工資不易，主要原因在于尚未建立起科學(xué)的評價(jià)體系，量化考核不清，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)責任、勞動(dòng)條件四要素沒(méi)有較規范的評價(jià)。不少企業(yè)績(jì)效考核仍沿用傳統的、以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段，甚至直接由領(lǐng)導說(shuō)了算，職工個(gè)人的收入與貢獻大小不緊密，工資差距拉不開(kāi)。再加上缺乏科學(xué)合理的評估程序和方法，國企薪酬體系缺乏針對性、公平性以及導向性，不能有效地促使和推動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標來(lái)開(kāi)展工作。另外，在少部分國有企業(yè)中，其薪酬支付考核方法簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)的付酬計量;業(yè)績(jì)獎金與員工個(gè)人的實(shí)際工作績(jì)效脫鉤，使得薪酬制度的激勵功能缺失;業(yè)績(jì)獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。
其次，從上世紀90年底中后期開(kāi)始，崗位工資制成為國有企業(yè)薪酬制度改革的新趨勢。崗位工資制，就是企業(yè)根據每類(lèi)工作崗位的職責要求，在合理劃分崗位和崗位評價(jià)的基礎上，確定各類(lèi)崗位薪酬水平的新型基本薪酬制度。許多國有企業(yè)經(jīng)歷了薪酬制度改革，將崗位工資納入本企業(yè)的薪酬體系，但是在崗位工資的執行上卻延續了計劃經(jīng)濟時(shí)代的操作習慣，即行政職務(wù)大小、職稱(chēng)高低對崗位工資具有決定性的影響，而并非建立在合理的崗位價(jià)值評估之上。這導致崗位工資的設置并不能完全體現所在崗位的價(jià)值，高職稱(chēng)員工崗位工資相對較高，但是工作業(yè)績(jì)并不一定會(huì )比低職稱(chēng)員工優(yōu)秀。
薪酬體系設計不科學(xué)
首先，保障部分與激勵部分比例不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽視激勵功能。而真正能調動(dòng)員工工作熱情的是激勵功能。一個(gè)組織在設計新的薪酬方案時(shí)，管理者往往被這兩部分各占多少比例的問(wèn)題所困擾。據有關(guān)的調查的情況來(lái)看，大部分企業(yè)薪酬總額中激勵的部分普遍較低，只占10%-30%。這樣的機制就會(huì )導致國企薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下喪失競爭力。
其次，薪酬項目繁雜，導向不清。由于長(cháng)期受到結構工資制的影響，國有企業(yè)的工資項目數量一般都比較多，但差距不大，結構也不盡合理，各個(gè)項目的確定依據也各有不同。表面上看起來(lái)考慮得比較周到，但由于面面俱到，薪酬分配的導向作用很模糊，差距難以拉開(kāi)。
再次，關(guān)注近利、忽視長(cháng)遠。目前，部分盈利的國有企業(yè)中存在“潛虧”現象，某些企業(yè)為了短期利益拼設備、拼資源、拼人力等問(wèn)題突出。在薪酬激勵機制上就表現為關(guān)注短期激勵而忽視長(cháng)遠激勵。此外，缺乏完善的經(jīng)營(yíng)者長(cháng)期薪酬分配機制，也將導致國企經(jīng)營(yíng)管理者利益與企業(yè)自身利益脫節，從長(cháng)遠來(lái)看，這種短視行為往往會(huì )造成企業(yè)的實(shí)際虧損。
最后，間接經(jīng)濟報酬比重相對較大。包含保險、帶薪休假、福利住房等在內的間接經(jīng)濟報酬是薪酬體系的重要組成部分，它反映的是企業(yè)對員工的長(cháng)期承諾。但是在目前國有企業(yè)薪酬(包括直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬)總體水平相對偏低情況下，間接經(jīng)濟報酬的激勵作用就不如直接經(jīng)濟報酬明顯。在國有企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，一個(gè)越來(lái)越突出的問(wèn)題是，間接經(jīng)濟報酬在整個(gè)報酬體系中的比重相對較大。這樣的問(wèn)題造成的結果就是，一方面由于激勵不足而不能吸引到亟需的人才，另一方面現有員工不會(huì )輕易放棄既得的長(cháng)期利益，從而造成人員不能合理流動(dòng)。這種狀況致使國有企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來(lái)，想分流的人分流不出去，導致勞動(dòng)力需求配置結構不合理。
第四，薪酬分配不合理。主要表現在以下幾個(gè)方面：薪酬分配過(guò)分依據個(gè)人的職務(wù)級別、職稱(chēng)、學(xué)歷和工齡。
目前，較多的國有企業(yè)仍然采用級別來(lái)定薪，缺乏薪酬調整機制，管理手段單一。薪酬分配過(guò)分依據人的級別，而與員工從事的工作崗位無(wú)關(guān)，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人的積極性。同時(shí)，職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值重視不足。由于級別評定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，所以能力強而學(xué)歷低、核心骨干會(huì )感到不公平，導致人才的流失。