在績(jì)效管理這個(gè)工作上，職責權限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問(wèn)題。由于績(jì)效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績(jì)效管理就是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績(jì)效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的考核量表，組織了幾次績(jì)效考核，績(jì)效考核結果的統計報表做了沒(méi)有，等等;直線(xiàn)經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績(jì)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，至于績(jì)效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心，于是，他們經(jīng)常在重復一些機械的動(dòng)作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等;員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著(zhù)沒(méi)事做只會(huì )制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計!”
上面分析了三個(gè)層面人員對于績(jì)效管理的認識，這其中，直線(xiàn)經(jīng)理居于重要位置，因為一旦總經(jīng)理這一關(guān)被“攻破”，剩下的工作主要由直線(xiàn)經(jīng)理?yè)�，他們才是�?jì)效管理的中堅力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績(jì)效管理政策負責，向下對員工的績(jì)效發(fā)展負責，其重要性非同一般!而總經(jīng)理在HR經(jīng)理堅持不懈的推銷(xiāo)攻勢下，通常會(huì )表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績(jì)效管理方案經(jīng)過(guò)他們的修改之后最終也會(huì )獲得推行。那么，當新的績(jì)效管理制度被獲準推行之后，就要看直線(xiàn)經(jīng)理的表現了，他們會(huì )怎樣表現呢?關(guān)于這一點(diǎn)，筆者有以下幾點(diǎn)體會(huì )，與您分享!
2010年，在總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設計了公司2011年績(jì)效管理體系建設方案，從2010年9月6日制定方案實(shí)施計劃到2010年12月7日最新績(jì)效管理辦法正式被批準實(shí)施，總共用了三個(gè)月的時(shí)間。在這三個(gè)月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通(非常正式的溝通則更多)，對中高層管理人員進(jìn)行了兩次集中培訓，整理了三萬(wàn)字的績(jì)效管理輔導手冊，組織編寫(xiě)了最新的員工職位說(shuō)明書(shū)。應該說(shuō)，這樣的準備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理也表現出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì )議上強調了績(jì)效管理的重要性，表現出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會(huì )議上表態(tài)，認為最新的績(jì)效管理辦法比較好，值得推行。
但他們會(huì )上和會(huì )下的表現幾乎是兩個(gè)樣子。
表現一：“你告訴我怎么做?”
最新績(jì)效管理辦法實(shí)施后不久，某部門(mén)的經(jīng)理A打電話(huà)給我：“趙主管，你有空嗎?有空的話(huà)到我這來(lái)一趟吧，我想和你聊聊績(jì)效管理的事，請你幫忙啊!” 說(shuō)實(shí)話(huà)，一開(kāi)始接到這樣的電話(huà)，我是比較高興的，有直線(xiàn)經(jīng)理主動(dòng)與我交流績(jì)效管理的工作，這在以前是沒(méi)有的，這說(shuō)明經(jīng)理們已經(jīng)對這項工作引起重視，好事啊!于是我就很高興地赴約前去。但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現，我的樂(lè )觀(guān)似乎有點(diǎn)一廂情愿了!A經(jīng)理直接把我主持編寫(xiě)的《部門(mén)績(jì)效管理辦法》和《員工績(jì)效管理辦法》攤到我的面前說(shuō)，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么?怎么做?你說(shuō)我記!”實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給經(jīng)理的同時(shí)，專(zhuān)門(mén)組織了一次培訓，會(huì )上，我對制度的設計思想，應該注意的細節，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個(gè)制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁(yè)紙，由于兩個(gè)制度的設計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁(yè)紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡(jiǎn)單清晰了�，F在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點(diǎn)”!這就是“你告訴我怎么做”的表現。我把這種表現理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績(jì)效管理了!
表現二：“我真的很忙”
在績(jì)效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設計，即按照績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標(P)→績(jì)效溝通與輔導，建立員工業(yè)績(jì)檔案(D)→績(jì)效考核與反饋(C)→績(jì)效診斷與提高(A)這樣的流程進(jìn)行部門(mén)及員工的績(jì)效管理。在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績(jì)效周期，規定1月的上旬制定完成部門(mén)及員工的季度關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡�？墒�，直到1月末2月初，仍有一些部門(mén)以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，遲遲沒(méi)有開(kāi)始制定。表面看來(lái)，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來(lái)形容，可是，自己為什么這樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來(lái)?該怎么做?對于這些問(wèn)題，他們卻很少考慮，只顧一門(mén)心思地盯著(zhù)領(lǐng)導的臉色，盯著(zhù)眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這就是“我真的很忙”的表現。我把這種表現理解為——我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績(jì)效管理”我有空再說(shuō)吧!
表現三：“我終于完成了!”
在我的多次催促下，很多部門(mén)趕在規定的時(shí)間截止之前完成了績(jì)效計劃的工作，但有的部門(mén)所制定的關(guān)鍵績(jì)效指標的質(zhì)量實(shí)在不敢恭維!比如，在部門(mén)績(jì)效管理辦法里，規定由分管副總和部門(mén)經(jīng)理通過(guò)溝通制定部門(mén)季度關(guān)鍵績(jì)效指標，但實(shí)際操作多是由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒(méi)看一眼就簽上了字，有的是由部門(mén)經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底!在制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，有的部門(mén)經(jīng)理寫(xiě)完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會(huì )都沒(méi)有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡上都沒(méi)有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬(wàn)事大吉!這樣的操作，簡(jiǎn)直可以用“野蠻”來(lái)形容，根本就不存在績(jì)效溝通，這樣的文件也根本就不會(huì )起到什么作用!這就是“我終于完成了”的表現。我把這種表現理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄!
成因分析
為什么會(huì )出現這種現象?為什么好的績(jì)效管理制度不能被正確執行?為什么績(jì)效管理總是和形式主義這個(gè)詞為伍?下面我試著(zhù)對它的成因進(jìn)行一下分析，希望能找出問(wèn)題的癥結所在。
原因一：經(jīng)理人員的觀(guān)念沒(méi)有根本轉變
長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)實(shí)行填表考核的方式，即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時(shí)間發(fā)給經(jīng)理填寫(xiě)，經(jīng)理只要在上面打個(gè)分，然后再按規定分出等級，就算完成績(jì)效考核。這是很多經(jīng)理人員已經(jīng)習慣了的考核方式，也正是這種方式使得經(jīng)理人員固執地認為績(jì)效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節省他們的時(shí)間，一年就一次，既不用為員工制定績(jì)效目標，也不用為員工建立業(yè)績(jì)檔案，更不用對員工進(jìn)行反饋，在他們看來(lái)，那就很好!
所以，在采用“目標+溝通”的績(jì)效管理方式的時(shí)候，他們的就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，于是簡(jiǎn)單應付了事，做做紙面上工作，至于過(guò)程和方式則完全被他們忽略不記!
這與經(jīng)理人員的觀(guān)念有關(guān)，他們很少能認識到績(jì)效管理根本就是他們要做的事情，而不是人力資源部要他們做的事情。人力資源部設計的績(jì)效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個(gè)管理平臺，是在幫助他們規范管理手段，提升管理水平。與此相反，他們更多的是認為這又是人力資源部的“戲法”，認識不到這實(shí)際上真的是自己的工作!
原因二：制度安排的問(wèn)題
長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)更多考核的是員工，而沒(méi)有把經(jīng)理層包括在內，使得他們認為績(jì)效考核就是企業(yè)賦予自己的權限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時(shí)可以懲戒表現差，不聽(tīng)話(huà)的員工，以更好的體現自己作為經(jīng)理的威嚴。
這使得經(jīng)理人員沒(méi)有緊迫感，沒(méi)有做好績(jì)效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個(gè)分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。
這是企業(yè)在績(jì)效管理和考核方面的制度安排的問(wèn)題，企業(yè)在制定績(jì)效管理制度的時(shí)候只考慮如何考核員工，而沒(méi)有考慮，其實(shí)經(jīng)理層也是員工中的一個(gè)層級。
原因三：職責界定不明確