前言
是“薪酬”，還是“心愁”?中小企業(yè)正遭受薪酬問(wèn)題的困擾。如何解決這些困擾?如何運籌你手中的資金，是否需要建立科學(xué)的薪酬體系，怎樣發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，則是肩重任的薪酬管理人員不斷探索的目標與面臨的巨大挑戰。
薪酬管理作為一種職能管理活動(dòng)，它必須服從于組織戰略管理的需要。戰略薪酬的設計應有利于強化組織的競爭優(yōu)勢，有利于組織宗旨的實(shí)現。同時(shí)，戰略薪酬的設計又受到宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境的影響。因此，戰略薪酬必須與企業(yè)的戰略態(tài)勢相適應，必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略具有高度的相容性，必須隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展而變革，中小企業(yè)也不例外。
第一章薪酬管理理論概述
一個(gè)人如果沒(méi)有了靈魂，那就成了行尸走肉。企業(yè)沒(méi)有了理論引導就會(huì )陷入方向不明、一片混沌之中�？梢�(jiàn)，理論指南針的作用是非常明顯的。下面，來(lái)介紹有關(guān)薪酬管理的一些理論。
1、1薪酬相關(guān)概念
現代社會(huì )，人們將薪酬視為個(gè)人隱私，將薪酬管理視為企業(yè)的商業(yè)機密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何謂薪酬?何謂薪酬管理呢?國際上，有關(guān)薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我們僅介紹一下其主流定義。
在國外，一般認為薪酬是員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài);而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。
那么，何謂薪酬管理呢?所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進(jìn)行確定、分配和調整的過(guò)程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。
1、2薪酬相關(guān)理論
最優(yōu)線(xiàn)性工資模型理論：薪酬水平的高低是企業(yè)吸引、保留和激勵人才的非常重要的手段。根據產(chǎn)業(yè)組織理論中的最優(yōu)線(xiàn)性工資模型理論，經(jīng)理人或員工在確定自己的基本薪酬和最低薪酬的時(shí)候，總是有一個(gè)與市場(chǎng)均衡水平接近的最低約束值，當企業(yè)給予的薪酬水平明顯低于這一最低約束值的時(shí)候，員工會(huì )由于追求個(gè)人價(jià)值而選擇離職。因此無(wú)論企業(yè)在文化、個(gè)人發(fā)展及人際關(guān)系等方面如何有利于人才的成長(cháng)，只要薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，員工就可能會(huì )由于追求個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值而離開(kāi)。
赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵因素可分成保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿(mǎn)意，而激勵因素則直接讓人產(chǎn)生滿(mǎn)意。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會(huì )保證讓員工不會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)意，但是并不能必然導致員工滿(mǎn)意。這一理論和現象也符合邊際效用遞減理論，隨著(zhù)員工薪抽水平的提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因而，在制定經(jīng)理人和員工基本薪酬的時(shí)候，要綜合考慮多方面的因素，保證保健因素和激勵因素的最佳組合，調動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，從而實(shí)現企業(yè)和個(gè)人的雙贏(yíng)。
分享經(jīng)濟理論：分享經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學(xué)家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認為資本主義經(jīng)濟的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因為當企業(yè)利潤減少時(shí)，雇員工資不變，工資水平則下降;而且隨著(zhù)工人規模的增加，工資繼續下降，即單位勞動(dòng)成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動(dòng)成本低于平均勞動(dòng)成本。因此，實(shí)行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩定就業(yè)，減少失業(yè)。但是這一理論最致命的弱點(diǎn)是企業(yè)為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業(yè)同級工人的工資，否則企業(yè)沒(méi)有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現有企業(yè)的工資制度，實(shí)際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關(guān)系;一些企業(yè)在實(shí)行股份制的過(guò)程中，采取工人入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運用。
當然，企業(yè)薪酬管理方面的理論還有很多，在此我們就不一一列舉了。下面我們來(lái)談一下薪酬管理所面臨的問(wèn)題。
第二章、吉林省中小企業(yè)薪酬管理面臨的問(wèn)題
俗話(huà)說(shuō)的好，不如意事常八九，世上沒(méi)有十全十美的事情。中小企業(yè)的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問(wèn)題。
2、1薪酬體系不合理、薪酬制度不科學(xué)
2、11薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個(gè)人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業(yè)中常出現的問(wèn)題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場(chǎng)水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班;某些年資長(cháng)者本薪過(guò)高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業(yè)績(jì)的部分為績(jì)效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金�？�(jì)效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業(yè)績(jì)、經(jīng)濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時(shí)也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長(cháng)期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒(méi)效果。
5、保險。保險其實(shí)也屬于福利的一種，它是一種對長(cháng)遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防，社會(huì )保險還有強制性的意義。有的公司當社會(huì )保險是一種額外負擔，使員工感覺(jué)缺少安全感，長(cháng)期利益沒(méi)有保障。同時(shí)，對員工的突發(fā)的事故也沒(méi)有預防。
由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒(méi)有形成規范、合理的薪酬體系，也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績(jì)效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問(wèn)題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實(shí)寫(xiě)照。
其次，中小企業(yè)沒(méi)有固定、完善的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規模近百萬(wàn)的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過(guò)程中，今天遇到這個(gè)問(wèn)題用這個(gè)辦法，明天則用那個(gè)辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業(yè)薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學(xué)，開(kāi)出不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現狀。同一個(gè)崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會(huì )在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會(huì )來(lái)事的員工再苦干也得不到老板的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。國內有些赴納斯達克上市的著(zhù)名的網(wǎng)絡(luò )公司，為了使財務(wù)報表好看，甚至采取大量使用實(shí)習員工的辦法：這些實(shí)習員工使用期滿(mǎn)后，不給轉為正式員工，有時(shí)長(cháng)達一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會(huì )保險、相關(guān)福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業(yè)一時(shí)可能得到充足的高素質(zhì)的人才;從長(cháng)遠來(lái)看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價(jià)。
根據調查總結，目前中小企業(yè)的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定;可變薪酬則根據員工個(gè)人績(jì)效、企業(yè)效益、同行價(jià)格等諸多因素來(lái)確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過(guò)小，無(wú)法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性(見(jiàn)表2)。
表2固定薪酬所占薪酬總數比例
固定薪酬所占薪酬總數的比例
中小企業(yè)選票數中小企業(yè)選票所占比例
約占40%1411.9%
約占50%2521.2%
約占60%4840.7%
約占70%2218.6%
約占80%97.6%
如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺(jué)，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個(gè)問(wèn)題。
2、12薪酬制度不科學(xué)
中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱(chēng)贊的，但其在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導，薪酬矛盾越來(lái)越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類(lèi)人員的薪酬水平的方法;而薪酬體系則指具體的個(gè)體薪酬水平確定后，如何確定其構成;兩者同其他薪酬要素共同構成一個(gè)有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那么，什么是薪酬設計的戰略導向原則呢?薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多中小企業(yè)對自己的發(fā)展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業(yè)發(fā)展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價(jià)。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。
薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他"病癥"的根源。其表現形式有兩種：在一個(gè)歷史較長(cháng)的公司中表現為年資成為主要的付酬對象;升職與加薪以個(gè)人的服務(wù)年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人;而在市場(chǎng)競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
2、2薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會(huì )知名度低。大多數中小企業(yè)在本行業(yè)、地區乃至全國、全球知名度不會(huì )太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。企業(yè)知名度的高低直接影響到一個(gè)人在社會(huì )上的身價(jià)和地位，這也是大多數人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。工作條件、物質(zhì)和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業(yè)規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，很難再有力量開(kāi)出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。
風(fēng)險較大，破產(chǎn)和倒閉率較高。中小企業(yè)在市場(chǎng)競爭中抗風(fēng)險能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場(chǎng)的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會(huì )接踵而至。對于人才來(lái)說(shuō)，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業(yè)內部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。
企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會(huì )造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權力與責任不對稱(chēng)，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。
2、3績(jì)效評估方面的問(wèn)題
績(jì)效評估是一個(gè)世界性的問(wèn)題，是所有企業(yè)都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績(jì)效評估同樣也面臨著(zhù)一些問(wèn)題和困擾。
首先，績(jì)效指標效度較低。企業(yè)績(jì)效評估指標的設計是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到評估的準確性和有效性。一般來(lái)說(shuō)，合適的評估指標應該是基于工作分析之上的;不同部門(mén)的不同類(lèi)別、不同層次的企業(yè)員工應制定不同的評估指標體系�，F行普遍推行的績(jì)效考核制度中規定的"德、能、勤、績(jì)、獨"五項標準只是原則性的規定，績(jì)效評估標準過(guò)于籠統，評估內容大體相同，部門(mén)之間、被評估者之間缺乏可比性，評估者無(wú)所適從。而且很多機構都沒(méi)有工作說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)工作分析，在這種情況下，某一特定職位所要求的職責和權利沒(méi)有完全理清，這就使指標提取的科學(xué)性上打了折扣，隨意性增大，效度得不到保證。
其次，績(jì)效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導考核與員工考核相脫節。要么是領(lǐng)導一個(gè)人說(shuō)了算，根本不考慮員工的評論，要么采取極端民主化的做法，把決定權全部交給員工，最終流于形式。二是定性有余，定量不足。我國員工績(jì)效考核雖然明確強調采取定性與定量相結合的原則但在實(shí)際的考核中，往往忽視定量測評，這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性，又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核，忽視平時(shí)考核。目前我國仍缺乏一套系統且實(shí)用的平時(shí)考核辦法，而且有些部門(mén)根本就沒(méi)有平時(shí)考核辦法，僅憑領(lǐng)導主觀(guān)下結論。
再次，評估人的非專(zhuān)業(yè)化和評估過(guò)程的形式化。員工績(jì)效評估是一種專(zhuān)業(yè)性較強的管理活動(dòng)，要求管理者具有相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識與專(zhuān)業(yè)技能，特別要具備開(kāi)發(fā)績(jì)效管理系統的專(zhuān)業(yè)技能，只有設計出科學(xué)合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績(jì)效評估方式一般是采用自上而下的評估模式，這一過(guò)程并沒(méi)有進(jìn)行評估人與被評估人之間的有效溝通，被評估人僅僅作為一個(gè)被動(dòng)的客體接受評估主體的單向評價(jià)。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧，而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以，評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規范化，存在很大的隨意性，甚至完全流于形式。
最后，績(jì)效管理功能?chē)乐厝笔�。主要表現為：第一，績(jì)效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時(shí)，有的企業(yè)只反映考核等次，有的只反映領(lǐng)導的評語(yǔ)，根本不考慮被評估人的反應，有的甚至不反饋。第二，績(jì)效評估結果的使用不當。企業(yè)的評估結果與其他管理活動(dòng)關(guān)聯(lián)不大，員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關(guān)因素往往是制度以外的，而作為制度內因素的績(jì)效評估卻被其他"潛規則"所淹沒(méi)。第三，績(jì)效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績(jì)效評估這一有效工具找出公務(wù)員績(jì)效中存在的問(wèn)題，不能針對員工績(jì)效中的不足制定合理的績(jì)效改進(jìn)方案，不能考慮利用績(jì)效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據。
因此，如何建立一套現實(shí)的、合理的、適合中小企業(yè)特性的績(jì)效評估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個(gè)難題。
2、4市場(chǎng)定位偏低