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一、子、分公司之間薪酬標準和發(fā)展不平衡
由于同一崗位因處于不同單位績(jì)效工資標準從制定之初就各自為陣，在起點(diǎn)不盡相同的基礎上差距越拉越 績(jì)效工資制度
大，每年的增長(cháng)幅度也有快有慢，這就造成了員工的心理落差和失衡，如果不進(jìn)行協(xié)調和控制，產(chǎn)生不合理的苦樂(lè )不均甚至高低懸殊，很可能互相攀比和牽制，相互拆臺內斗、人心失和，極大地影響著(zhù)公司整體實(shí)力的提升與發(fā)展。
二、績(jì)效評價(jià)缺乏科學(xué)依據和規范操作
績(jì)效管理通過(guò)評估員工的績(jì)效以及團隊、組織的績(jì)效，來(lái)制定績(jì)效工資標準，并跟蹤、考核、反饋、分析績(jì)效差距來(lái)實(shí)現員工績(jì)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
三、績(jì)效考核主觀(guān)隨意性大、流于形式
其一，績(jì)效設計考核標準大而籠統，與工作職能?chē)乐仄x，考核條款用詞含糊不清，內容大多千篇一律，不同類(lèi)型部門(mén)考核內容差別不大，針對性和應變性不強，標準本身漏洞百出，無(wú)法避免會(huì )造成考核者判斷的主觀(guān)隨意性。
其二，考核方法不合理、考核標準不穩定、考核人員受主觀(guān)因素左右、考核水平不高、考核執行不嚴謹，人為操縱成分多，考核結果爭議大，失去了績(jì)效考核的公正性與有效性，很難令員工信服，結果使考核流于形式。
四、橫向比較仍然存在績(jì)效分配平均主義
橫向來(lái)看，無(wú)法體現同崗不同績(jì)效的差異。崗位職能是由人來(lái)執行的，人們的能力有強有弱，同樣的工作也有干得優(yōu)劣之分，因而執行崗位職能的水平和效果均存在差距。