下面是應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《薪酬體系戰略轉型》文章，僅供參考。
以薪酬推動(dòng)戰略轉型
某民營(yíng)大型儀器集團希望進(jìn)軍一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，老板從市場(chǎng)上招聘了一位子公司總經(jīng)理。當時(shí)，老板期望該總經(jīng)理與其他子公司老總一樣，拿30萬(wàn)年薪，但這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人提出要100萬(wàn)，老板進(jìn)軍新領(lǐng)域心切，一口答應了。結果新總經(jīng)理就任后，沒(méi)到3個(gè)月就被炒掉了，原因是此人在集團里工資大大高于同級別經(jīng)理人，而3個(gè)月過(guò)去了，他所負責的新業(yè)務(wù)進(jìn)展不大，引起其他人的心理不平衡。
據聯(lián)想相關(guān)人士透露，2005年在PC市場(chǎng)上對陣戴爾扳回一局的聯(lián)想，是典型的借助合理的薪酬戰略體系打贏(yíng)了戰爭。2002～2003年間，當時(shí)面對戴爾直銷(xiāo)的來(lái)勢洶洶，聯(lián)想要調整業(yè)務(wù)戰略，戰略轉型，大力發(fā)展面對大客戶(hù)的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)。然而，當時(shí)聯(lián)想的薪酬體系只適應渠道銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，其人才結構上，也是以管理開(kāi)拓渠道客戶(hù)的人才見(jiàn)長(cháng)，擁有大客戶(hù)談判溝通經(jīng)驗、開(kāi)拓能力、適合做直銷(xiāo)的人才不足。聯(lián)想一方面從原有人才中挑選總監、經(jīng)理，讓他們急速提升，另一方面，需要從外部市場(chǎng)吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠遠高于原有內部的人，吸引外部人才就打破了原來(lái)的薪酬平衡，可能引起內部沖突。
怎么辦？聯(lián)想于是開(kāi)始按行業(yè)、客戶(hù)、渠道等類(lèi)別，重新梳理內部崗位，評估崗位價(jià)值。招聘人才從哪來(lái)？同時(shí)到外部市場(chǎng)挑選15～20家可能是人才來(lái)源的目標公司進(jìn)行參照。通過(guò)具體數據分析，聯(lián)想改變了原來(lái)的點(diǎn)狀薪酬體系，引入“帶寬式”薪酬解決方案，使同一級別的人，有一個(gè)薪酬帶寬和變化幅度，即根據相關(guān)績(jì)效、經(jīng)驗、勝任能力等多種指標，把崗位分為多個(gè)級別，每個(gè)級別又有多個(gè)層次，如第7級可有7+、7、7－等。這種更具包容性的“帶寬、帶級”式薪酬設計，使外部競爭性和內部公平性保持一致。當時(shí)確定了2年左右的過(guò)渡期，2年過(guò)去了，從業(yè)績(jì)來(lái)看，聯(lián)想已經(jīng)順利地推進(jìn)了它發(fā)展大客戶(hù)的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)戰略。
1999～2001年，屈云波在為科龍做營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)及后來(lái)進(jìn)入克隆擔任營(yíng)銷(xiāo)副總期間，也成功地利用薪酬戰略調整，使科龍由生產(chǎn)導向型企業(yè)，向營(yíng)銷(xiāo)導向型企業(yè)轉變。1999年以前，科龍的營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)支持系統、研發(fā)、行政4個(gè)系統，不分職務(wù)系列，所有人員只要職位級別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不愿到一線(xiàn)去做營(yíng)銷(xiāo)。屈云波進(jìn)駐后，薪酬向營(yíng)銷(xiāo)系統傾斜，崗位價(jià)值序列中，營(yíng)銷(xiāo)排第一，營(yíng)銷(xiāo)支持系統排第二，研發(fā)排第三，行政排第四。薪酬政策調整后，科龍內部人員紛紛希望到營(yíng)銷(xiāo)系統去，很快把科龍由生產(chǎn)導向轉變到營(yíng)銷(xiāo)導向。
構建跨國企業(yè)的薪酬體系
在全球經(jīng)濟一體化環(huán)境下，越來(lái)越多跨國公司進(jìn)入中國，也有越來(lái)越多的中國企業(yè)走向海外。與此相適應，企業(yè)員工也越來(lái)越多元化，僅中國本土，就有內地人、港臺人、新加坡人、馬來(lái)西亞人、美國人、歐洲人，等等。
事實(shí)上，在各地員工薪酬差異的背后，是跨國公司的薪酬架構�？鐕驹谄淙蛐匠昙軜嬒�，某個(gè)具體職位整體薪酬水平一般會(huì )根據每個(gè)國家的競爭情況制定，但總體上，其實(shí)施的策略是全球薪酬的一體化。這種策略一體化體現在3個(gè)方面：一是基本激勵導向一致，即在有限的成本范圍內，吸引到合適員工。二是外部競爭性和內部公平性以哪個(gè)為主要導向，全球是一致的。三是全球的薪酬組合是一樣的，工資等級也一樣，如總部15級，全球也是15級。
總部員工在派遣人員到發(fā)達、次發(fā)達、不發(fā)達國家時(shí)，工資落在哪個(gè)級別，不論該員工在哪個(gè)國家，均是一樣的。所不同的是，各國福利的差異不同。差異遵循的原則是：
首先是合規性，即遵守所在國的法律法規。其次是依據權威中介機構提供的地區生活差異指數，在福利上給予生活補貼，目的是保證其生活水平不低于原來(lái)的生活水平。如派駐員工到非洲，生活水平可能低一些，工資定在某一個(gè)級上時(shí)，工資不變，但會(huì )給他艱苦津貼。又如，從中國派遣員工到發(fā)達國，以本國比較在國外生活指數差異有多少，補差即是多少，補貼主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司負責住房、提供車(chē)，還有海外的緊急救助等，而法定的基本福利保障跟著(zhù)所在國走。
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