用薪酬管理穩住員工
年終獎是辭舊迎新之際繞不開(kāi)的一個(gè)話(huà)題。某汽車(chē)公司年底發(fā)27個(gè)月薪水的消息在論壇和微博上瘋傳，甚至有人計算出，包括每月發(fā)的雙薪在內，這家公司的員工全年可能掙到63個(gè)月的薪水，這一消息立馬找來(lái)了無(wú)數的“羨慕嫉妒恨”。
而新浪微博上，禹晉永說(shuō)：“今天提前給員工發(fā)放年終獎，我講到要讓大家充分把公司的利潤分享，元旦節后我們就放年假，和往年一樣正月十六后再上班，大家歡呼雀躍奔走相告；一個(gè)小姑娘哭了，我問(wèn)她你是嫌年終獎少還是……她說(shuō)都拿到6位數了，沒(méi)有想到這么多，所以激動(dòng)得哭了，人事總監悄悄告訴我，她是拿得最少的。”這條微博引起了眾網(wǎng)友的瘋狂轉發(fā)，有網(wǎng)友甚至表示“禹總考慮下收購我們公司吧！”
對于很多職場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，年終獎作為一種福利，能夠很好地體現公司對于員工的關(guān)懷程度，甚至對于員工價(jià)值的認可度。而對于公司來(lái)說(shuō)，“年終獎”也是一種策略，用得好了，團隊會(huì )很有凝聚力，然而用多少，度卻還得看企業(yè)實(shí)力。本期，本報特約三位人力資源管理專(zhuān)家，從薪酬成本控制的角度，為企業(yè)分析一下，如何用好年終獎這把“雙刃劍”。
名詞解釋
薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)。薪酬預算是組織在薪酬管理過(guò)程中進(jìn)行的一系列人工成本開(kāi)支方面的權衡和取舍。
如何做好一份薪酬成本計劃？
過(guò)泓：薪酬成本包含了基本工資、津貼、提成以及其他一些軟性福利。對于企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，薪酬成本控制是對于HR制度精細度的要求，好的績(jì)效制度是能夠為公司節省成本的。
梅法平：一份好的薪酬計劃不僅要從成本角度考慮做到適當控制，而且應該考慮到回報問(wèn)題，例如員工滿(mǎn)意度是否提高，關(guān)鍵人員的滿(mǎn)意度是否得到持續激勵保持，增加的部分是否有利于經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵價(jià)值鏈發(fā)揮更多價(jià)值，是否帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)回報等。
看人的角度應該多樣化，社會(huì )發(fā)展的文明程度決定了我們不能把人只看做成本，混同材料價(jià)格一樣對待，對一個(gè)人的付出固然重要，一個(gè)人的成長(cháng)所需要的環(huán)境，及一個(gè)團隊發(fā)揮創(chuàng )造力和戰斗力所需的平臺搭建更重要，回報更加不是1+1等于2的關(guān)系，而是可能弄不好等于負數，弄得好，幾何數級的戰斗力增長(cháng)。因此，激勵不等于薪酬成本，范圍還包括精神層面的、物質(zhì)層面、環(huán)境層面的、信息符號層面等，成本要控制，但更要著(zhù)眼于未來(lái)的成長(cháng)性投資，等到產(chǎn)出了后，員工的成本付出也就賺回來(lái)了，還可以再重復投入，這是個(gè)良性增長(cháng)機制。具體來(lái)說(shuō)，消費性成本與投資性成本比例為6：4或5：5是比較合理的，這里要排除還歷史欠賬的情況。
企業(yè)按階段制定薪酬成本計劃
過(guò)泓：針對企業(yè)所處的階段不同，薪酬成本的制定也不盡相同。對于一家剛成立的公司來(lái)說(shuō)，人力成本的效益還沒(méi)體現出來(lái)。而等公司達到一定的規模，人力成本的敏銳度就要推高。在薪酬調研中有一個(gè)75分位的概念，即高于市場(chǎng)平均水平的工資最有競爭力。從統計學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，比如，10家公司的同一職位，其中有5家給出的月工資都是5000元，可以認定5000元為一個(gè)中位值，而有25%的公司的月工資是超過(guò)5000元的，達到了7000元，那么這25%的公司就會(huì )很有競爭力。
薪資的架構與企業(yè)的規模也有很大關(guān)聯(lián)性。公司的規模不同，其關(guān)注的內容也不一樣。500人規模以下的公司，更多地關(guān)注如何降低人力資源成本；500-999人規模的公司降低人力資源成本是其重點(diǎn)，而這類(lèi)企業(yè)同時(shí)還在考慮如何留住高素質(zhì)人才；1000-2499人規模的公司，則可能更關(guān)注福利層面上的薪酬成本。而當公司達到鞏固期時(shí)，其所制定的薪酬策略就不會(huì )很冒進(jìn)，會(huì )停留在70-75分位之間，并通過(guò)設置一些長(cháng)效性的激勵措施來(lái)穩固。
梅法平：多樣化的福利手段，要看企業(yè)的發(fā)展階段、規模、人員的構成。成長(cháng)性不高且人員很少的企業(yè)，多樣化福利管理顯然成本不小，首要任務(wù)是在老板“如師如父”地領(lǐng)導下開(kāi)拓業(yè)務(wù)，還沒(méi)有必要制度化、專(zhuān)業(yè)化管理。到中等階段、中等規模，人數有五十人以上的，年利潤10%以上的穩定回報的時(shí)候，就應該專(zhuān)業(yè)制度化管理，而不是求存求變，朝令夕改。