我服務(wù)的企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，以環(huán)保型中央空調設備研發(fā)、生產(chǎn)、工程承包、安裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)，公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已經(jīng)成為一家集團化企業(yè)，下設技術(shù)部、人力資源部、工程部、營(yíng)銷(xiāo)部等若干專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)及設備生產(chǎn)公司、設備安裝公司、工程施工公司等十余家分公司。

　　隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，員工數量逐年遞增，原有的薪酬體系已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)高速成長(cháng)階段的需求，員工積極性、主動(dòng)性、滿(mǎn)意度受到很大影響，離職率有上升趨勢，故公司董事會(huì )開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行薪酬體系的重新設計與規劃，首先是要對工程分公司原有薪酬分配辦法進(jìn)行調整，總體要求是員工個(gè)人收入一定要與分公司的總體工作量密切結合，充分體現多勞多得、個(gè)人利益與集體利益的有機結合。人力資源部首當其沖的成為該任務(wù)的不二負責人。最初接手這個(gè)任務(wù)的時(shí)候我也是剛來(lái)公司不久，對企業(yè)內部運作流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不是非常熟悉，但憑借多年HR的工作經(jīng)驗，特別是一直以來(lái)在生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)的薪酬設計與改革經(jīng)驗，認為應該不會(huì )非常地困難，于是信心百倍的奔赴工程分公司做初期調研，然而經(jīng)過(guò)多日的調研走訪(fǎng)后發(fā)現，該公司的薪酬設計的確存在很多難點(diǎn)：
　　
　　首先，工程公司不是獨立注冊的法人機構，不進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)核算，集團每月只是由經(jīng)營(yíng)管理部對其核算工程總量，且工程量以當月掘進(jìn)尺多少米表征。
　　
　　其次，工程公司員工組成以工地鉆機的施工操作人員為主，大約占總人數的90%以上，此類(lèi)人員大都為農民工，流動(dòng)性較大，由于工程工期的不確定性又需要一個(gè)相對穩定的施工隊伍；公司辦公室人員除經(jīng)理、副經(jīng)理外，主要是項目經(jīng)理、統計員、倉管員、司機等崗位，以老員工居多且人員穩定性較好。
　　
　　再次，工程公司的主要業(yè)務(wù)是地質(zhì)鉆探，因地源熱泵式中央空調對地質(zhì)鉆孔的要求很高，故鉆孔質(zhì)量、數量、時(shí)間、成本、安全等方面直接影響了整個(gè)項目的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)每月的掘進(jìn)尺數量受多種因素的影響，如地質(zhì)復雜程度、氣候因素、設備因素、工程發(fā)包方因素等，很難有一個(gè)合理、準確的估算值。
　　
　　基于上述原因，前期試驗了多種薪酬設計方法，并根據工程公司上一年度的薪酬總值進(jìn)行了大量的試算，但都不能滿(mǎn)足董事會(huì )提出的要求。如最初采用了崗位-技能工資制，將現有人員按照崗位分成了4個(gè)職級，每個(gè)職級又分了若干個(gè)等級，以此區別各個(gè)崗位的價(jià)值量與在崗人員的能力差異，把每月的掘進(jìn)尺作為獎金計算的依據，但薪酬總量分配上明顯不合理，一線(xiàn)施工人員的工資大幅度降低。
　　
　　此后又采用了掘進(jìn)尺單位提成的辦法，我總結為米含量工資制，簡(jiǎn)單說(shuō)就是把每米掘進(jìn)尺根據鉆探的難易程度定出一定的成本價(jià)格，如一般地層為4元/米，巖石層為6.5元/米，鵝卵石地層為8元/米等，辦公室人員一律按照1元/米計算，然后再根據崗位的不同，對各個(gè)層級上的人員賦予一定的比例系數，如總經(jīng)理系數是1.3，項目經(jīng)理為1.5，鉆機機長(cháng)為1.6，普通鉆工為1.0等，用此方法根據上一年度單月掘進(jìn)尺數據核算，發(fā)現工資總額過(guò)大且波動(dòng)難于控制，員工每月收入起伏過(guò)大，最大單月漲跌幅度竟然達到了350%以上，不利于體現薪酬的保健作用。
　　
　　最終在深入思考后重新調整了薪酬設計的思路，參照了大多數全員營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的薪酬設計方法，對辦公室人員采用了薪點(diǎn)值計薪法，所謂薪點(diǎn)值計薪無(wú)非是利用以下三個(gè)數學(xué)公式將企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益直接反映到個(gè)人薪酬上，同時(shí)輔以其他薪資福利，增加了薪酬的激勵作用：
　　
　　傳統薪點(diǎn)值計薪的計算公式：
　　
　　薪酬總額=銷(xiāo)售額×薪酬占銷(xiāo)售額的比例；
　　
　　薪點(diǎn)值=薪酬總額÷員工薪點(diǎn)總數；
　　
　　員工月薪點(diǎn)工資額=員工薪點(diǎn)數×薪點(diǎn)值；
　　
　　由于工程公司沒(méi)有銷(xiāo)售額這一變量，故將每月掘進(jìn)尺數量作為銷(xiāo)售額對待，同時(shí)，薪酬占銷(xiāo)售額的比例我定義為每米的成本價(jià)格，依然按照鉆探的難易程度確定，從而明確了薪酬的總額。員工薪點(diǎn)數在設計上借鑒了崗位-技能工資制的辦法，把各個(gè)管理層級和崗位上劃定了一個(gè)薪點(diǎn)值空間，如總經(jīng)理為90-110點(diǎn)，項目經(jīng)理為70-90等，工程公司經(jīng)理可根據每個(gè)員工的能力自主確定其薪點(diǎn)值，由于辦公室人員的相對穩定，故薪點(diǎn)值總數每月變動(dòng)不大，令外，此種設計的好處在于：出于自身利益的考慮，員工隊伍不會(huì )盲目增加，增加人員數量必然增大了薪點(diǎn)值總數，那每個(gè)人的收入必然會(huì )減少，從而也起到了提高員工工作效率、有效控制人力成本的作用。
　　
　　對于鉆機操作人員，采用了基本工資加米含量工資結合的方式，基本工資主要考慮到穩定員工隊伍的需求，同時(shí)降低了米含量工資的成本價(jià)格，且在具體分配上進(jìn)行了調整，計算辦法為：鉆機操作人員月度薪酬=基本工資+(當月進(jìn)尺×成本價(jià)格)÷鉆機人數÷崗位系數和×崗位系數
　　
　　通過(guò)上述辦法經(jīng)過(guò)試算取得了較為理想的效果，不僅薪酬總額和增量得到了有效控制，降低了工程成本，同時(shí)薪酬分配上更加趨于合理，目前此薪酬分配辦法已經(jīng)開(kāi)始使用并將逐步顯現其效果。