最近一兩年，關(guān)于人才流失的問(wèn)題越來(lái)越引起業(yè)界的關(guān)注，如何利用最靈活的薪酬體系來(lái)招聘、留住和激勵人才，也成了眾多中國飯店業(yè)領(lǐng)軍人物日夜為之殫精竭慮的難題。

中國企業(yè)缺什么？

勞動(dòng)合同法的實(shí)施，對中國企業(yè)的沖擊是巨大的。我個(gè)人認為，這是一部出于善意的法律，但其積極效果并不一定像立法者所期望的那樣。相反，它會(huì )使中國企業(yè)的內部機制和核心競爭力受到很大的損傷，會(huì )使中國的就業(yè)形勢受到很大的挑戰。有學(xué)者指出，這部法律實(shí)施后，中國企業(yè)的勞動(dòng)力成本將提高5%—40%，飯店業(yè)也不會(huì )例外。如同我國的其它行業(yè)一樣，飯店業(yè)同樣也面臨著(zhù)巨大的的挑戰。

勞動(dòng)力成本提高40%！這對中國飯店業(yè)會(huì )是怎樣的局面？很慘。中國飯店行業(yè)可能會(huì )因此失去一次改變內部機制、用人機制和改變人力資源結構的大好機會(huì )。

從實(shí)踐來(lái)看，作為一個(gè)有著(zhù)13億人口的泱泱大國，中國決不缺優(yōu)秀的企業(yè)家，決不缺規模龐大的人力資源，也不缺潛力巨大的市場(chǎng)，更不缺非常好的歷史機遇。

那么，我們到底缺什么?我們缺的是培育人和讓人成才的機制和制度；缺的是優(yōu)秀人力資源成長(cháng)的土壤和舞臺；缺的是人力資源開(kāi)發(fā)的工具和方法；缺的是人力資源的經(jīng)營(yíng)模式；缺的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。我們的員工為什么往其他行業(yè)流失，這就說(shuō)明飯店業(yè)人力資源的生態(tài)環(huán)境出現了問(wèn)題。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有什么秘訣，但有底線(xiàn)和真理。任何一個(gè)企業(yè)都要找到自己的商業(yè)模式，如何賺錢(qián)，賺誰(shuí)的錢(qián)？對飯店業(yè)等服務(wù)行業(yè)來(lái)講，商業(yè)模式就是客戶(hù)化，把客戶(hù)服務(wù)好了，企業(yè)就會(huì )有源源不斷的收益。所以，企業(yè)文化應該堅持高績(jì)效導向，講究效率、講究改進(jìn)和改善�，F在很多的企業(yè)一談企業(yè)文化就是以人為本，我認為這里的人首先是客戶(hù)，飯店企業(yè)必須是以客戶(hù)為本，以員工為本只能是一個(gè)結果而不是一個(gè)前提。

很多企業(yè)都試圖貫徹客戶(hù)化，但在實(shí)際操作的過(guò)程，味道全變了，變成了“奴性化”，平時(shí)多是得過(guò)且過(guò)，一旦有領(lǐng)導來(lái)了，管理立即上去了，服務(wù)水平也上去了，不會(huì )笑的也會(huì )笑了。

俗話(huà)說(shuō)，在商言商，企業(yè)不要把更多地精力關(guān)注商業(yè)之外的東西，做企業(yè)最大的秘密就是回到企業(yè)的基本面去思考，下雨打傘，實(shí)事求是，該干嘛就干嘛，哪里不足，就及時(shí)改進(jìn)。

人力資源管理做什么？

如今，人力資源的概念已經(jīng)深入人心。絕大部分企業(yè)把人事部已經(jīng)改稱(chēng)了人力資源部，但干的還是人事那點(diǎn)兒事，一切似乎還僅僅停留在嘴上，“說(shuō)的時(shí)候重要，做的時(shí)候次要，忙的時(shí)候不要”，人力資源部成為了一個(gè)很尷尬的部門(mén)，人力資源管理者成為了最容易受傷的人。

人力資源管理不是簡(jiǎn)單的發(fā)工資，記考勤、培訓和招聘，其目的是要建立一支隊伍，有了這支隊伍干什么都可以成功的。這支隊伍不是烏合之眾，應該是三高薈萃：高素質(zhì)、高境界又能夠高度團結。

最好的管理是沒(méi)有管理。人力資源管理就是要建立一種機制，使員工自我激勵，自我約束，這樣優(yōu)秀的人才才會(huì )脫穎而出。

要培育一種良好的工作氛圍和企業(yè)文化。此二者也是生產(chǎn)力，也創(chuàng )造價(jià)值。優(yōu)秀的企業(yè)總孕育著(zhù)優(yōu)秀的文化，但我們的文化很多是有問(wèn)題的，還是卡拉OK、歌詠比賽、運動(dòng)會(huì )之類(lèi)的，這是文體活動(dòng)，而不是企業(yè)文化。企業(yè)文化是構建企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)，并使之得到制度的支撐。

建隊伍、創(chuàng )機制、育文化。這就是人力資源管理的最關(guān)鍵所在。人力資源管理就像農民種地一樣，澆水施肥，使人力資源的種子開(kāi)花結果，創(chuàng )造價(jià)值。中國絕不缺優(yōu)秀的人力資源，問(wèn)題是我們的行業(yè)如何在企業(yè)內部耕耘一片肥沃的土壤，使每個(gè)人都能成長(cháng)，并能達到其所追求的職業(yè)生涯的高度。

現在的時(shí)代，已經(jīng)不是那種靠一二個(gè)人就能打天下的，飯店行業(yè)更是講究協(xié)同作戰。一個(gè)企業(yè)如果依附少數幾個(gè)所謂人才是非�？膳碌氖�。我將人才比喻為鈾235，搞好了就可以核發(fā)電，搞不好就要核輻射。所以，機制重于人才。

吸引到優(yōu)秀的人力資源后，如何讓他們持續地努力工作？很多企業(yè)提出感情留人和事業(yè)留人，我持不同意見(jiàn)。在今天物價(jià)飛漲、人們的經(jīng)濟壓力日益增大的時(shí)代，這種提法都是虛的！競爭對手多出1000元，你朝思暮想的人才很可能就此一去不回。每個(gè)員工進(jìn)入飯店業(yè)，都是渴望回報的，因此構建一套有活力評價(jià)體系和激勵體系，使人力資源在得到回報過(guò)程中，不斷地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，就成了眾多飯店企業(yè)的一件大事。從這個(gè)角度來(lái)講，人力資源管理也就成為了飯店企業(yè)管理的核心內容。

企業(yè)機制如何有活力？

如何構建充滿(mǎn)活力的企業(yè)機制？簡(jiǎn)單地講，就是三句話(huà)：干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出。托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但凡有活力的企業(yè)，必定都是將上文提到的三句話(huà)施行得很成功的。

所有有活力的企業(yè)都可以做到這三點(diǎn)，而那些施行大鍋飯的企業(yè)，干好干壞都一樣，最終的結果只能是導致企業(yè)活力漸失。

這句話(huà)從改革開(kāi)放到現在講了30年了，但非常遺憾在許多企業(yè)還沒(méi)有落地。問(wèn)題就在于：讓誰(shuí)上，讓誰(shuí)下？有人說(shuō)，讓好的上，讓不好的下�？蓡�(wèn)題又出現了，什么是好，什么是不好？

關(guān)鍵在于制度建設，關(guān)鍵在于有活力的機制。

任何一家酒店的人力資源都可以劃分為三類(lèi)人：奉獻的，打工的，偷懶的。

人力資源是一個(gè)動(dòng)態(tài)的選擇，在一個(gè)不好的機制下，奉獻者（投入大于回報）老是吃虧的，他就會(huì )反思，對自己的行為作出懷疑，進(jìn)而減少自己的投入，使投入與回報在低層次相等，他就變成打工者（投入等于回報）。同樣，打工的也會(huì )想偷懶者（投入小于回報）轉變。結果是，奉獻者變成了打工者，打工者變成了偷懶者，最后大家都偷懶了，沒(méi)有付出和貢獻。

因此，我們要構建一個(gè)不讓雷鋒吃虧的好機制，讓奉獻者得到更合理的回報，奉獻者拿得多，打工者就會(huì )因為羨慕而向他們看齊；偷懶者將會(huì )收到懲罰，他們只有兩個(gè)選擇，要么離開(kāi)公司，要么增加投入將自己變成打工者和奉獻者。讓小人不得志，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。

一個(gè)有活力的機制的核心，關(guān)鍵是對員工利益進(jìn)行調整，奉獻者得到合理的回報，讓雷鋒不吃虧，會(huì )涌現出更多的雷鋒。華為的總裁任正非先生說(shuō)，華為絕對不讓雷鋒穿破襪子，你為公司做出了貢獻，我就給你體面的回報。這樣就是在用制度培育雷鋒，而不是用道德培養雷鋒。

企業(yè)構建有活力機制的一個(gè)關(guān)鍵，是要建立科學(xué)的評價(jià)體系，也就是應建立科學(xué)的績(jì)效管理體系。

我們很多飯店企業(yè)的考核體系還非常落后，搞所謂的反向考核，下級評價(jià)上級，到了年底將干部搞得灰溜溜的；另外還有所謂的民主考核，考核哪里有民主的？本來(lái)就應該是人考人，上級考核下級。但上級評價(jià)下屬，下屬也會(huì )做戲。很多的企業(yè)，再小的事領(lǐng)導不關(guān)注都解決不了；再難的事情，領(lǐng)導拍桌子罵人了，就可以解決了。

如果我們能把考核制度從人評價(jià)人轉為制度評價(jià)人，就會(huì )避免考核當中存在的腐敗。制度評價(jià)人，就是定性評價(jià)余定量評價(jià)相結合，這個(gè)員工屬于哪類(lèi)人？是奉獻的，打工的，還是偷懶的？

除了考核個(gè)人，部門(mén)也要考核，要弄清楚，哪些是奉獻的部門(mén)、打工的部門(mén)和偷懶的部門(mén)。解決了這些，薪酬問(wèn)題就變得簡(jiǎn)單了，也就實(shí)現了從給“人”發(fā)工資到給“事”發(fā)工資的轉變，從以前的給工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)發(fā)工資，到現在的給績(jì)效發(fā)工資，這樣就是將錢(qián)這用到刀刃上，發(fā)多少都不冤枉。

在績(jì)效管理上有幾個(gè)關(guān)鍵性的東西：第一個(gè)是績(jì)效考核必須自上而下，而且是承諾制，下級給上級的承諾；第二個(gè)是考核一定要量化，而且指標一定要水漲船高，這樣就能促進(jìn)人均效率，使持續的改良、改進(jìn)和改善得到制度上的保障。

薪酬體系如何保持激勵力？

為實(shí)現這一目標，企業(yè)必須構建在現代人力資源管理理念指導下的人力資源管理的機制、制度與體系。

第一，企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開(kāi)發(fā)的核心價(jià)值觀(guān)，向員工提出企業(yè)的價(jià)值主張和核心價(jià)值觀(guān)，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統綱領(lǐng)。而不是把文化做成口號或儀式。

第二，企業(yè)必須建立清晰的職位描述和職位價(jià)值評價(jià)體系，明確地確定不同職位的價(jià)值創(chuàng )造職責，明確地確定不同職位在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的相對價(jià)值，從而為現代人力資源管理搭建科學(xué)的基礎平臺，而不是僅僅羅列一些崗位職責。

第三，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)體系，對員工及團隊的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程和價(jià)值創(chuàng )造結果予以準確地評價(jià)，而不是模糊地考評工作態(tài)度、工作能力和工作績(jì)效。

第四，企業(yè)必須建立合理的價(jià)值分配體系，依據價(jià)值評價(jià)的結果，對員工的價(jià)值貢獻以合理的回報與激勵，而不是把工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)或職務(wù)作為薪酬支付的依據。

第五，企業(yè)必須建立適應職位與任職資格要求的培訓開(kāi)發(fā)體系和招聘選拔體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和員工整體的素質(zhì)。

當這些體系、機制和工具真正建立起來(lái)以后，中國企業(yè)才能有人事管理走向現代人力資源管理，人力才能真正變?yōu)橘Y源。