中國從來(lái)就不缺乏管理哲學(xué)，而是缺乏管理科學(xué)!就如人人都知道做衣服是用尺子、剪刀和布一樣，但知道又能怎么樣呢?——問(wèn)題的關(guān)鍵是如何才能做出一套合體的衣服來(lái)。

　　許多企業(yè)家張口就能說(shuō)出劉邦之所以能得天下的故事，可是他無(wú)法辨識自己身邊的經(jīng)理人誰(shuí)是張良、誰(shuí)是蕭何、誰(shuí)是韓信，以及如何去安排他們到合適的崗位;許多講師能夠口若懸河地講解績(jì)效考核的重要性與操作流程，可是他們編寫(xiě)不出一份生產(chǎn)計劃員的績(jì)效考核表;許多人力資源部經(jīng)理能夠背下組織設計的原則，可是真正遇到一個(gè)公司有多品牌、多產(chǎn)品、多銷(xiāo)售區域時(shí)，就無(wú)法設計出營(yíng)銷(xiāo)系統的組織架構。

　　作為企業(yè)家，僅僅張貼和喊著(zhù)“以人為本”的口號是不能解決問(wèn)題的;

　　作為人力資源主管，就算把全部的人力資源管理知識植入大腦也是無(wú)濟于事的!

　　——我們必須真正地從日常工作的每一個(gè)細節行動(dòng)起來(lái)!也許真實(shí)的案例更能幫助大家做到這一點(diǎn)。

　　許多企業(yè)家和經(jīng)理人都常說(shuō)“人是最難管的，如果把人管理好了，什么都好辦!”。那是當然，企業(yè)人相對于其他生產(chǎn)要素如設備、物料、圖紙等等而言，主要的區別在于他們有主觀(guān)能動(dòng)性，而且這種主觀(guān)能動(dòng)性會(huì )因人、因時(shí)、因地、因事的不同而表現為不同的形式，但作為企業(yè)的人力資源管理，我個(gè)人認為所有的企業(yè)人都會(huì )有共同的一面，這就是通過(guò)對企業(yè)付出勞動(dòng)而獲得相應的報酬，既然是這樣，那么我們就可以建立一個(gè)共同的人力資源管理平臺，再在這個(gè)平臺進(jìn)行個(gè)性化的調整。

　　那么這個(gè)人力資源管理的平臺是什么呢?它就是：職責、績(jì)效、報酬

　　首先，每個(gè)企業(yè)人都必須很清楚地知道自己應該“做什么”，老板有老板的工作，經(jīng)理有經(jīng)理的工作，員工有員工的工作。這就是《崗位職責描述》。我并不認為、也不需要《崗位職責描述》能夠將所有的職責細則描述得比WTO的烏拉圭協(xié)議更清晰，也并不反對某些管理大師對企業(yè)家和經(jīng)理人畫(huà)的“大餅”——有事大家一起做的團隊精神，但如果沒(méi)有一個(gè)相對明確的崗位職責，是很容易留下太多“例外”的，這對于習慣等待上司吩咐才行動(dòng)的中國企業(yè)人而言，無(wú)非是最好的溫床!而我們想要拆除它，想要讓每一位企業(yè)的人都真正自覺(jué)地行動(dòng)起來(lái)，就必須建立一種在一定范圍內自由與約束并存的機制。 其次，每個(gè)企業(yè)人都應該事先就要清楚自己“做得好與不好的標準是什么”，這就是《員工工作績(jì)效標準表》。同樣，我們也不要期望這個(gè)標準是能夠用千分尺去檢測的，或者能夠象牛頓第一運動(dòng)定律一樣不可顛覆，至少我們應該承認它的相對的靜止，即在一定的時(shí)間、一定的條件下是能夠引導企業(yè)人努力的方向和檢測努力達成程度的，不至于讓部屬整天在琢磨上司的心理和學(xué)會(huì )看上司的臉色。

　　再次，如果每個(gè)企業(yè)人知道了自己該“做什么”和“做得好與不好的標準是什么”，那么，接下來(lái)他就會(huì )問(wèn)“做得好與不好又怎么樣”了，這就是《員工報酬體系》。這個(gè)體系至少應該包括薪酬調整與職務(wù)調整兩部份，但現實(shí)的企業(yè)人歸根到底總還是更看重薪酬調整的。同上所述，我們不要期望能夠得出一個(gè)非常準確的績(jì)效與薪酬之間的函數公式y=f(x)，但至少每個(gè)企業(yè)人的績(jì)效薪酬的增減應該不是老板說(shuō)了算也不是經(jīng)理說(shuō)了算，而是你自己拿出績(jì)效來(lái)說(shuō)了算。

　　至此，企業(yè)家與經(jīng)理人也不必大傷腦筋地去學(xué)習某些大師所謂的林林總總的員工管理技巧，員工也就安居樂(lè )業(yè)了，何必本末倒置呢?若“無(wú)為”能夠“治”，何故要多出一些“有為”來(lái)著(zhù)呢?當然，失去這個(gè)人力資源管理的平臺，你再“有為”也是難“治”的!

　　管理無(wú)定式，不存在最好，只有更好!