調薪的幾種策略

     每到年終，對于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，調薪都是一個(gè)很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢(xún)中掌握的情況來(lái)看，對于絕大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，近年來(lái)的調薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開(kāi)支每年都占人工總成本的5%—10%；對于某些企業(yè)（比如高度依賴(lài)人工的江蘇、浙江、廣東的勞動(dòng)密集型企業(yè)，以及改制和市場(chǎng)化過(guò)程中的國有企業(yè)等）來(lái)說(shuō)，這個(gè)比例還要高很多。

     而另外一個(gè)不爭的事實(shí)是，調薪不僅沒(méi)使員工在“吃肉”的同時(shí)快樂(lè )起來(lái)，由于調薪引發(fā)的不滿(mǎn)反倒比比皆是。很多企業(yè)的領(lǐng)導大倒苦水：“最怕調薪。倒不是因為企業(yè)沒(méi)錢(qián)，也不是不愿把錢(qián)拿出來(lái)給員工，而是一想到調薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪(fǎng)，就頭疼。”由于擔心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩健”的做法—普調或等比例調整，業(yè)內俗稱(chēng)“齊步走”。當然，“齊步走”也并非沒(méi)有爭議，因為企業(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個(gè)人的增幅有限，這就導致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結果。

     那么，調薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業(yè)調薪做法的基礎上，筆者總結、歸納了企業(yè)調薪的七種情況和操作要點(diǎn)，簡(jiǎn)稱(chēng)“調薪七法”。

     調策略

     一個(gè)未經(jīng)系統規劃的薪酬體系，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，大多數會(huì )表現為以下三個(gè)種類(lèi)：

     第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位。說(shuō)好吧，大家覺(jué)得沒(méi)什么干勁；說(shuō)差吧，又沒(méi)有出現嚴重的人員流動(dòng)。

     第二種是“強心針型”。為了上規模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷(xiāo)售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以持續負擔。強激勵難以持續，也會(huì )引起內部的不平衡和不滿(mǎn)。

     第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒(méi)有很好地激勵，不該花的錢(qián)又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。

     對于以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問(wèn)題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著(zhù)企業(yè)期望的方向發(fā)展。

     調水平

     從薪酬水平的調整來(lái)看，常見(jiàn)的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線(xiàn)技工短缺的情況下，需要結合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉。再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長(cháng)機制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。

     調水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧。首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)下屬企業(yè)，是首先需要解決的問(wèn)題；其次，往往在調水平的節點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問(wèn)題的最好時(shí)機。比如，某國有企業(yè)就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問(wèn)題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問(wèn)題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問(wèn)題，等等。這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著(zhù)收入分配改革的時(shí)機把問(wèn)題解決好。在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會(huì )小很多。

     調模式

     歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵模式，常用的無(wú)非是計時(shí)/計件制、傭金制、年薪制三種主要類(lèi)型，分別對應于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位類(lèi)別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現象，沒(méi)有根據崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。

     比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒(méi)有把對項目的考核和激勵作為一個(gè)重要的內容固化下來(lái)，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關(guān)人員的薪酬，調整到跟項目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調整對企業(yè)的項目經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

     調結構

     所有結構，也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來(lái)了，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產(chǎn)生了負面作用。

     舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行不，在過(guò)去總行嚴控工資水平的時(shí)候，一直有一個(gè)科目叫做“加班費”，初中時(shí)為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現在總行把薪酬管理權限放開(kāi)了，而這個(gè)叫做“加班費”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時(shí)，對于近千人的機構來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)。在2008年的薪酬調整中，在咨詢(xún)團隊的幫助下，這家企業(yè)徹底取消了“加班費”這一過(guò)時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jì)效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來(lái)的管理難題。

     調彈性

     所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點(diǎn)，但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。