準確定位薪酬寬帶的四大步驟

　　在實(shí)際的應用中，我們往往將以上兩方面有機地結合起來(lái)。通過(guò)對企業(yè)的分析，我們看到，出現這些問(wèn)題的根本原因還是在于企業(yè)的薪酬體系過(guò)于簡(jiǎn)單，薪酬體系基本沒(méi)有可調整空間，沒(méi)有給員工創(chuàng )造一個(gè)可以獲得更大收益和更高發(fā)展目標的舞臺；企業(yè)過(guò)于強調簡(jiǎn)單管理，反而導致內部公平性降低；薪酬也沒(méi)有針對各個(gè)序列做出整體的長(cháng)遠規劃等。

　　針對這些情況，我們提出的系統的解決思路：首先，根據對各個(gè)職能部門(mén)特點(diǎn)的分析，將各個(gè)崗位歸納為相近的四大類(lèi)職能序列，如表所示：

　　其中，占人員比例最多的是銷(xiāo)售人員，也是產(chǎn)生問(wèn)題最多的部門(mén)。

　　然后確定總體思路，就是要改造薪酬的剛性特征，采取寬帶的薪酬設計思路，同時(shí)完善考核體系來(lái)補充優(yōu)化寬帶薪酬體系的可操作程度，并具體針對不同序列崗位，對薪酬策略和方針進(jìn)行有針對性的細化。

　　在實(shí)際方案中，先依據企業(yè)對公司薪酬曲線(xiàn)的市場(chǎng)定位，結合市場(chǎng)調研數據確定各個(gè)崗位的市場(chǎng)薪酬數據的標準值，并以此作為該崗位的薪酬中位值建立寬帶薪酬區間，在此區間中，將崗位薪酬分為四個(gè)薪酬檔次，從而形成薪酬可調整空間。優(yōu)秀員工隨著(zhù)業(yè)績(jì)和能力的增長(cháng)，薪酬也能得到不斷的提高，從而為員工的成長(cháng)提供更廣闊的空間。

　　但是,如果我們只是簡(jiǎn)單地建立這樣的寬帶薪酬體系，在操作中將面臨兩個(gè)很大的問(wèn)題，一個(gè)是同一崗位上多個(gè)員工的定位問(wèn)題，一個(gè)方面就是企業(yè)總薪酬成本的無(wú)限增加問(wèn)題。

　　解決這樣的問(wèn)題就又要回到我們首先做的職能序列的分析和歸類(lèi)工作中，如前表所示，在對企業(yè)的了解中，我們看到A公司作為一個(gè)銷(xiāo)售公司，占比例最多的員工都是銷(xiāo)售序列中，同時(shí)也是同一崗位集中多個(gè)員工的部門(mén)序列（其他三個(gè)職能序列基本不存在這樣的問(wèn)題），所以我們可以針對該序列進(jìn)行薪酬策略的進(jìn)一步細化。

　　考慮到銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)，我們是通過(guò)完善業(yè)績(jì)管理體系的手段（比如增加浮動(dòng)比例和增加過(guò)程考核指標）來(lái)顯現和區別不同能力的員工，并予以有效激勵。對于眾多的銷(xiāo)售人員只是簡(jiǎn)單依據經(jīng)驗積累、歷史銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表現、公司工作年限等幾個(gè)方面做了粗略的分類(lèi)，更多的工作集中針對不同的產(chǎn)品設置銷(xiāo)售人員的浮動(dòng)工資比例。當然，基本的前提是銷(xiāo)售人員的浮動(dòng)比例都得到提高，浮動(dòng)比例基本都集中于50-70%之間，這樣一來(lái)，大大提高了銷(xiāo)售人員的積極性，也是銷(xiāo)售人員獲得比較滿(mǎn)意的公平感。

　　于此同時(shí)，通過(guò)建立完善的制度，將員工薪酬檔次的提升和公司的業(yè)績(jì)緊密結合起來(lái)，這樣也就同時(shí)避免了企業(yè)薪酬成本的控制問(wèn)題。

　　通過(guò)這些針對整體寬帶薪酬體系的有效補充和細化，使得整體的薪酬體系獲得了良好的操作性。同時(shí)由于薪酬空間的擴大和員工多方面的發(fā)展前景的吸引，企業(yè)員工的工作積極性得到很大的提高，也對行業(yè)內其他企業(yè)的優(yōu)秀員工產(chǎn)生很大的誘惑力。