要想留住高管人才，首先需要知道他們的需求，了解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。 楊剛(化名)又跟我念起了他那本“難念的經(jīng)”。三天前，他好不容易從外企挖來(lái)的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺(jué)出楊董事長(cháng)真心希望公司里的高管人才能“留”，可結果，他們卻總是“流”。過(guò)去三年，他的高管隊伍已經(jīng)換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人，愁容滿(mǎn)面。我盤(pán)算了一下，在我的服務(wù)對象中，80%左右的人都經(jīng)歷過(guò)或正面臨著(zhù)留人的挑戰。
記得1996、1997年，我為之服務(wù)的那家國際管理咨詢(xún)公司經(jīng)常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來(lái)干活。如何留住關(guān)鍵人才，當時(shí)就是國內的一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。15年過(guò)去了，這個(gè)話(huà)題的熱門(mén)程度比起當年來(lái)有過(guò)之而無(wú)不及。區別只是在于，當年驚呼“人才難留”的主體是外資企業(yè)，而今天民企的吶喊聲浪似乎已經(jīng)高過(guò)了外企。要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。這應該符合邏輯吧?“潛伏”在高管陣營(yíng)里做了15年之久的“參與式研究”之后，我覺(jué)得我有90%以上的把握說(shuō)，我知道高管人才要什么。
一、要錢(qián)
這是句大白話(huà)，也是大實(shí)話(huà)。雖然大多數高管以事業(yè)為重，但并沒(méi)有崇高到不要錢(qián)的境地。相反，大多數在外資企業(yè)工作了多年的高管，在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計較。這往往并不意味著(zhù)他們特別愛(ài)錢(qián)，而是他們已經(jīng)習慣于把自己薪酬的多少與公司對其個(gè)人價(jià)值的認可程度緊密地聯(lián)系起來(lái)。如此，該給多少錢(qián)才合適呢?中國的民企老板往往只做縱向比較：“8年前我自己做總經(jīng)理時(shí)拿30萬(wàn)，3年前聘請的‘外來(lái)和尚’，我給了60萬(wàn)，這次我給你100萬(wàn)，不少了吧?”殊不知，深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習慣于橫向比較，并且善于使用各種統計數據。該總經(jīng)理候選人可能會(huì )正告老板：《福布斯》最近發(fā)布的中國上市公司CEO薪酬榜顯示，在A(yíng)股上市的1，800家左右的公司當中，年薪在100萬(wàn)元以上的A股公司高管數量達1，203人。因此，100萬(wàn)實(shí)在不是什么了不得的數字。他心里可能還會(huì )“打鼓”：這個(gè)老板至今還把百萬(wàn)年薪作為誘餌，似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻身嗎?而且，高管們都是重視股權激勵的。我們的那位總經(jīng)理候選人可能會(huì )直面老板：“排在《福布斯》最佳CEO榜單上的三一重工的向文波總裁持有4，300多萬(wàn)股公司股票。您考慮給我多少股?”沒(méi)有如此思想準備的老板，似乎還是以“不攬那瓷器活”為上策。
二、要權
要什么權?要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權。那些在外企受過(guò)熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重“名分”，更看重“實(shí)權”。既然被稱(chēng)為“總經(jīng)理”，他就會(huì )自然把公司的各個(gè)方面都“總”“理”起來(lái)，而不會(huì )把自己視為董事長(cháng)的副手，事前請示、事后匯報。因為按照書(shū)面上規定的所謂現代企業(yè)制度，董事長(cháng)和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關(guān)系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng )業(yè)打天下的老板已經(jīng)習慣于當“皇帝”，能開(kāi)明到把自己兼職的“宰相”位置騰出來(lái)讓他人坐就已經(jīng)不錯了，他哪能明白既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當“總理”或“總統”，而不會(huì )意識到在你這個(gè)特殊的“共和國”內還應該繼續保留“皇帝”的職位。我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一位民企老板，公司產(chǎn)值早已過(guò)百億，但他給新來(lái)的總經(jīng)理的財務(wù)審批權還是以一萬(wàn)為限。我的另一位老板客戶(hù)，創(chuàng )業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來(lái)公司要上市，花重金從外企聘來(lái)了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開(kāi)刀。老板希望“緩期執行”，總經(jīng)理不愿意。結果，兩位總經(jīng)理都在短期內離開(kāi)了。
美的集團的董事長(cháng)何享健以大膽授權而聞名天下。把該授的權都授下去之后，據說(shuō)何享健現在輕松瀟灑，每星期要打好幾場(chǎng)高爾夫。正是因為他“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，才讓美的在40年間實(shí)現了從20萬(wàn)到570億的增長(cháng)奇跡。
三、要感覺(jué)
“感覺(jué)”，這玩意兒挺“虛”，說(shuō)不清道不明，但經(jīng)常能產(chǎn)生“錢(qián)”和“權”難以產(chǎn)生的特別“實(shí)”的效果。那么，高管們要什么感覺(jué)?他們需要受尊重、被信任的感覺(jué)!他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺(jué)，能回饋給企業(yè)的價(jià)值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領(lǐng)公司從一億元起步，歷經(jīng)14年，使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。他個(gè)人則連續3年進(jìn)入《福布斯》A股非國有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據媒體報道，黃代云很有個(gè)性，能對老板直言，甚至敢于對老板拍桌子。據他自己說(shuō)，“如果不是老板對我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會(huì )退讓?zhuān)粫?huì )在公司待這么久。”更值得一提的是，不但黃代云的老板給他感覺(jué)，老板的家人也給他感覺(jué)：“老板娘是個(gè)很謙和的人，我曾和她一起去外地出過(guò)幾次差，她一點(diǎn)架子都沒(méi)有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛(ài)心等同齡人少有的品質(zhì)。”
誰(shuí)是黃代云的老板?新希望集團董事長(cháng)劉永好!對劉老板，我是有幾句話(huà)可說(shuō)的。五年前，我和他有過(guò)一次“零距離接觸”。當時(shí)我倆分別應邀擔任同一個(gè)論壇的主講嘉賓。他演講時(shí)，我自然認真傾聽(tīng)。我演講時(shí)，他居然和其他上百位聽(tīng)眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽(tīng)的神情。更加難能可貴的是，會(huì )后他還來(lái)到我的房間，耐心了解我當年在華為的有關(guān)咨詢(xún)經(jīng)歷，并虛心求教與高管激勵相關(guān)的實(shí)際問(wèn)題。他在討論中展現出來(lái)的真誠與謙恭，讓我頗有“感覺(jué)”。職業(yè)經(jīng)理人既要錢(qián)，又要權，而且還要有感覺(jué)，那老板該怎么辦?應對思路其實(shí)早就有了：“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”的口號，我們喊了起碼有十多年，可惜對絕大多數企業(yè)而言，這只是句口號而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話(huà)題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時(shí)至今日還習慣于把高管人才當“資產(chǎn)”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。