市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)間的競爭，人才的重要性更加凸顯，所以一個(gè)企業(yè)人才流失的幾率會(huì )變得更大。所以對于目前的企業(yè)來(lái)說(shuō)，遴選和留用領(lǐng)導人才已經(jīng)成了人力資源管理的主要問(wèn)題，而由于一些公司忽視了企業(yè)培訓的重要性，導致很難達成目的。
一、失敗的人才培養計劃
根據ddi對全球性大中型企業(yè)的調查，大多數公司都希望70%～80%的高管(總經(jīng)理及以上)離職后由企業(yè)內部候選人中任命接班人，但是絕大多數公司很難做到這一點(diǎn)，它們指定的候補人選事實(shí)上只填補了不到30%的位置，這主要歸咎于傳統的接替規劃系統的失敗。“大多數領(lǐng)導人對于如何發(fā)展自己和培養別人比較缺乏創(chuàng )新，”ddi公司董事長(cháng)兼首席執行官威廉。白翰姆博士對記者說(shuō)。
白翰姆評價(jià)說(shuō)：“傳統的‘發(fā)展人才庫’或‘高潛質(zhì)人才庫’體系過(guò)于死板。有些人從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入這種人才庫，但在3～5年后離開(kāi)。而對于有些人來(lái)說(shuō)，如果在進(jìn)入公司時(shí)沒(méi)能進(jìn)入這一人才庫，就永遠也進(jìn)不去了。”
在很多其他公司里，所有的工作都是重復相同的步驟。他們的慣常做法是每一個(gè)人都要被同等程度地“強化”，但是這樣做的結果就是沒(méi)有人得到真正的全面發(fā)展，反而浪費了大量的時(shí)間和資金。
不僅如此，傳統的“發(fā)展人才庫”或“高潛質(zhì)人才庫”體系對于各種職位的候選人的發(fā)展工作做得很差。人才可能被挑選出來(lái)，但卻沒(méi)有得到真正的發(fā)展。一個(gè)經(jīng)常出現的誤區就是，一旦建立了一個(gè)有效的人才提名程序，大多數企業(yè)便認為繼任管理系統已經(jīng)建成。
施樂(lè )公司前任高管克莉絲·特納(chris turner)曾這樣描述施樂(lè )公司從前的晉升流程：博銳31施樂(lè )的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個(gè)人都得填寫(xiě)一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標。你還得列出明確的目標職位。但是問(wèn)題是，有誰(shuí)的生活真的像五年計劃，甚至是一年計劃所規劃的那樣進(jìn)行呢?這種方法很可笑，但是我們每個(gè)人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。
最后，我說(shuō)：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業(yè)工作。”所以，當時(shí)我的老板源部的一個(gè)人給我打電話(huà)，他承認只有35%的員工照這個(gè)流程做了。當他再一次要求我填寫(xiě)這些表格時(shí)，我告訴他，每個(gè)員工都知道施樂(lè )公司提拔員工跟這些表面工作毫無(wú)關(guān)系�？傊�，施樂(lè )公司最終放棄了這種流程。
顯而易見(jiàn)，傳統方法帶來(lái)的結果，要么人才庫形同虛設，要么出現多數企業(yè)目前常面臨的另一種困境，對執行官/經(jīng)理人的工作的認識有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務(wù)，他的領(lǐng)導也因此而失敗。這也給很多企業(yè)帶來(lái)了巨大損失。
二、繼任管理中的6個(gè)常見(jiàn)錯誤
盡管管理者認識到了繼任管理的重要性，繼任管理項目仍然經(jīng)常失敗，這主要是因為6個(gè)常見(jiàn)的共性錯誤。
錯誤1：把發(fā)展聚焦在一個(gè)特定的工作上。老的“接替計劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時(shí)間，并使得發(fā)展計劃與整體的商業(yè)戰略不能捆綁起來(lái)。相反，管理者應該建立一個(gè)中心繼任/人才庫，綜合培養一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。
錯誤2：沒(méi)有準確地確認潛在領(lǐng)導者。依靠個(gè)人關(guān)系和經(jīng)驗來(lái)確認領(lǐng)導候選人只能加強“老好友”圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線(xiàn)經(jīng)理人。正確的方法是：在組織內開(kāi)發(fā)一個(gè)統一的確認候選人的標準。
錯誤3：發(fā)展方案有限。經(jīng)理人的發(fā)展行為經(jīng)常缺乏影響。企業(yè)高層管理者應該參與建立有創(chuàng )造力的發(fā)展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來(lái)廣泛經(jīng)驗的不同工作。
錯誤4：對發(fā)展需求診斷不準。企業(yè)經(jīng)常只專(zhuān)注于一位潛在領(lǐng)導人當前的能力。相反，他們應該確定企業(yè)在未來(lái)需要什么樣的領(lǐng)導力，并且利用加速/評估中心，360度反饋和行為面試來(lái)評估候選人的發(fā)展需要。
錯誤5：發(fā)展計劃從未付諸行動(dòng)。企業(yè)制訂了發(fā)展計劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應該參與到發(fā)展計劃的過(guò)程中，這樣日常工作職責與發(fā)展計劃就會(huì )同步。
錯誤6：缺少高管層的持續支持。為了使高管層不脫離這一工作職責，ceo需要確定高層管理者們的業(yè)績(jì)目標，并參與指導和教學(xué)過(guò)程。
三、企業(yè)培訓僅僅是一個(gè)開(kāi)始
許多人力資源總監簡(jiǎn)單地認為管理領(lǐng)導人才只是培訓的一部分。他們相信，只要通過(guò)一個(gè)定期的領(lǐng)導力培訓計劃，就能很好滿(mǎn)足企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展的需要。但事實(shí)上，培訓僅僅是一個(gè)開(kāi)始!
企業(yè)培訓對當前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而設計。而領(lǐng)導力的發(fā)展計劃應該針對今后的3～5年。舉個(gè)例子，你能對現任領(lǐng)導者和未來(lái)領(lǐng)導者進(jìn)行戰略性思考、人才管理、商業(yè)策劃、決策和計劃制訂方面的培訓，這些是一個(gè)領(lǐng)導者所必須具備的關(guān)鍵能力。但是僅僅培養這些是不夠的，這些只是搭了一個(gè)框架。