隨著(zhù)區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國與國之間的界限變得越來(lái)越模糊，經(jīng)濟全球化的大背景下，越來(lái)越多的國內企業(yè)紛紛走出國門(mén)，到海外市場(chǎng)拓展銷(xiāo)售或生產(chǎn)，這種前所未有的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時(shí)，更給企業(yè)內部管理帶來(lái)了巨大的壓力，公司人力資源管理者無(wú)疑成為接受這一挑戰的主力軍。HR如何跨文化用人?HR需轉換哪些觀(guān)念?采用哪些策略?
人力資源：越來(lái)越多發(fā)展起來(lái)的本土企業(yè)把市場(chǎng)的觸角伸到海外，在當地培育生產(chǎn)基地、開(kāi)展業(yè)務(wù)組織的全球化發(fā)展必然帶動(dòng)公司人力資源管理的全球化運作，在全球化我們也稱(chēng)“跨文化”用人上，您認為公司人力資源管理者在思想意識上，首先應該做哪些轉變?
經(jīng)濟全球化促進(jìn)了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內的公司人力資源配置，公司人力資源管理者在“跨文化”用人上,首先應當轉變全球公司人力資源的觀(guān)念。而觀(guān)念的轉變首先在于戰略意識方面，它要求通過(guò)全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區域、具有不同思想意識和文化觀(guān)念的公司人力資源，通過(guò)人力資源全球一體化開(kāi)發(fā)利用為企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)奠定公司人力資源基礎。依據全球化經(jīng)濟下新的生涯發(fā)展觀(guān)，人力資源管理者著(zhù)重要樹(shù)立的是全球激勵和全球培訓觀(guān)念，加強培訓和開(kāi)發(fā)信息分享能力、共同學(xué)習能力、相互激勵能力、團隊協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導力最為重要和迫切。
另外，全球人力資源管理戰略也強調人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀(guān)念，因為全球公司人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識機制，而全球經(jīng)濟效應取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿(mǎn)足柔性系統的需要。
公司人力資源：跨文化用人中，面對海外員工與企業(yè)所倡導的文化產(chǎn)生的差異，HR管理者常常困惑于如何實(shí)現海外公司員工本土化?請您為我們解答。
由于文化多元性和地理擴散性，實(shí)行人力資源本土化必然會(huì )明顯地不適應，但作為企業(yè)本土化戰略的關(guān)鍵，其已成為跨國公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當地社會(huì )的融合問(wèn)題。管理不在于東、西方誰(shuí)更先進(jìn)，而在于兩者之間的有機融合，中國企業(yè)要實(shí)現海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機結合。
對于中資企業(yè)海外公司，首先可根據子公司不同策略選用不同人員來(lái)源途徑。對于收購來(lái)的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應為了獲得控制權而大量調派母公司人員來(lái)子公司，特別是一線(xiàn)管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應該從母公司派去;在消費性產(chǎn)品線(xiàn)較窄的情況下，應多采納當地經(jīng)理人員的意見(jiàn);當產(chǎn)品的專(zhuān)門(mén)技術(shù)性很強時(shí)，應多派一些母公司人員去當地處理業(yè)務(wù);如果產(chǎn)品就地銷(xiāo)售，應以任用當地人員為上策。
其次，也必須改善人力資源激勵策略，解決人才外流問(wèn)題。這首先要求創(chuàng )造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽(yù)感，提高跨國公司與所在國市場(chǎng)的融合程度，如LG電子(中國)有限公司更名為中國LG電子有限公司無(wú)疑體現其文化包容及與中國市場(chǎng)的融合。同時(shí)，可借鑒IBM、愛(ài)立信、通用汽車(chē)等公司設立“管理學(xué)院”或“研究中心”經(jīng)驗關(guān)注本土員工成長(cháng)，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設計，根據不同員工的能力傾向采用不同的培養方式。
公司人力資源：?jiǎn)T工激勵對HR管理者來(lái)說(shuō)，是一種軟性的工作，需要建立在硬件的基礎上來(lái)實(shí)施，企業(yè)在全球化用人過(guò)程中，如何搭建可以支撐激勵員工的人力資源管理平臺?
盡管員工激勵對于HR管理者來(lái)說(shuō)，是一種軟性的工作，但是在全球化用人過(guò)程中，的確是可以通過(guò)模塊化、程式化和數據化的形式來(lái)搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平臺的。根據我的理解，現代企業(yè)人力資源管理體系可依據其實(shí)際功能分為規劃、崗位、人員、績(jì)效和報酬等五大模塊，而每一模塊又可針對其作用對象細分為若干個(gè)工作族群。
規劃體系可以說(shuō)是HR管理的前提，只有以此為基礎，才可以進(jìn)行崗位設置、人員培養、績(jì)效改善和報酬管理;在進(jìn)行HR規劃的基礎上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構、部門(mén)職能、崗位設置、崗位職定及人員編制等工作;除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓、開(kāi)發(fā)及晉升等方面的管理;此外，在HR管理體系中，還有績(jì)效體系和報酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績(jì)效體系主要涉及對員工業(yè)績(jì)的考核計劃、實(shí)施、面談及改善等，而報酬體系則需要解決基層員工工資、福利、獎金等方面的政策確定、等級結構設計和調整等問(wèn)題。