企業(yè)的人才戰略，其實(shí)應該是這樣的

　　金剛石和石墨，僅僅是因為碳原子排列的不同而價(jià)值大變。同樣，對人才的不合理運用，也會(huì )使人才的使用價(jià)值有天壤之別。

　　案例：

　　A公司是一家知名的高科技公司，背靠某大學(xué)雄厚的實(shí)力，業(yè)績(jì)突飛猛進(jìn)。隨著(zhù)公司的高速擴張，公司每年都招進(jìn)大批人才，但公司領(lǐng)導仍時(shí)常感到人才的匱乏，千里馬難求。由于公司分支眾多，部門(mén)林立，許多工科碩士、博士被提拔為行政管理人員，瑣碎的日常事物和人員協(xié)調占據了他們的大量時(shí)間。而公司關(guān)鍵的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)卻是連連告急，要人報告接連不斷，面對現狀，公司領(lǐng)導百惑不解，為什么年年招進(jìn)大批人才，卻不夠用。究竟是什么環(huán)節出了問(wèn)題?

　　診斷：

　　A公司的情況反映了快速成長(cháng)企業(yè)的一個(gè)普遍現象，眾多企業(yè)求才若渴,招進(jìn)了大批人才，與此不相稱(chēng)的卻是人才感覺(jué)無(wú)用武之地，沒(méi)有發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)，人才隱性浪費嚴重。通過(guò)分析，我們發(fā)現，對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是真正缺乏人才，而是缺乏一種使潛在人才成為現實(shí)人才的制度，具體到企業(yè)的實(shí)際運作，主要有以下原因：缺乏科學(xué)的職務(wù)分析;人力資源配置不合理;缺少人才施展的環(huán)境;人才識別機制不完善。

　　那么我們應該如何完善呢?

　　明確崗位責任：

　　由于沒(méi)有作好職務(wù)分析，使得A公司職能部門(mén)膨脹，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)卻是人手不足。解決的方法之一就是對職務(wù)進(jìn)行再規劃，對沒(méi)有發(fā)揮作用的職能部門(mén)消腫，把人員分流到需要的崗位。

　　很多公司沒(méi)有對職務(wù)進(jìn)行科學(xué)的分析：人員每天要做些什么事，要擔負什么樣的責任，要完成什么樣的工作目標等沒(méi)有明確的規定。責、權、利不清，造成了很多人對工作無(wú)所適從，“很多人沒(méi)事做，很多事沒(méi)人做”，在很多地方已是習以為常。由于對職位沒(méi)有明確的任職標準，大材小用成了企業(yè)的一個(gè)突出現象。大學(xué)生當接待員，計算機碩士做文字排版，人才成了裝飾門(mén)面的花瓶。

　　另外，根據對價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程的分析，企業(yè)對現有崗位和職位進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，對不能提高效益和效率的部門(mén)和崗位進(jìn)行“關(guān)停并轉”，把所有的工作落實(shí)到人，消除崗位重合和工作中的苦勞不均的現象。

　　把合適的人用在合適的崗位上：

　　同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為排列的不同，就產(chǎn)生了截然相反的兩個(gè)物質(zhì)。同樣，對人才的不合理運用，也會(huì )使人才的使用價(jià)值有天壤之別。卓越的技術(shù)專(zhuān)家放在了領(lǐng)導崗位上，結果變成了一個(gè)蹩腳的管理者。像A公司，博士成了人事協(xié)調專(zhuān)員，金剛石被當成石墨用。另外，根據人格與工作相匹配的原則，通過(guò)管理軟件測評，了解企業(yè)員工思維方式、個(gè)性、能力傾向等，再將該員工放在能發(fā)揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿(mǎn)意度和潛能就會(huì )得到充分發(fā)揮，工作也就變成了事業(yè)。

　　根據矢量原理，當力都用在一個(gè)方向上時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生合力大于分力的現象，而當力用不到一個(gè)地方，甚至用在反方向上，就會(huì )出現合力小于某個(gè)分力的現象。在企業(yè)中，由于個(gè)人目標與組織目標相背，就會(huì )出現內耗，企業(yè)的運行效率就大大降低，人多卻辦不了事。

　　因此，在企業(yè)的團隊建設和項目小組中，除了個(gè)人目標與組織目標一致外，人員還應具有互補性，包括知識互補、能力互補、性格互補等，做技術(shù)的、干管理的各司其職，實(shí)現人才的合理搭配。否則，配置不合理，人人都想當專(zhuān)家、樹(shù)權威，誰(shuí)都不服誰(shuí)，大量的精力用在了內耗上，企業(yè)目標是否完成就可想而知。

　　用制度來(lái)保障企業(yè)發(fā)展：

　　通過(guò)近幾年的咨詢(xún)體驗，我們深深體會(huì )到，人才缺乏是普遍現象，調查中99%的企業(yè)都說(shuō)人才不夠用;而通過(guò)進(jìn)一步分析，有相當一部分的企業(yè)并不是真正缺乏人才，而是沒(méi)有形成人才合理發(fā)揮的機制，有人才卻沒(méi)有用好。這種現象往往表現在現實(shí)企業(yè)中，老板總攬全局，大事小事老板一人說(shuō)了算，部屬唯命是從，缺乏成長(cháng)和展示才華的機會(huì )，人才雖多，卻派不上用場(chǎng)。而老板由于凡事親力親為，總感覺(jué)身心憔悴，沒(méi)有左膀右臂協(xié)助自己，也感嘆人才難覓。這樣的企業(yè)是非常危險的，領(lǐng)導一變，企業(yè)就全亂了套，好好的企業(yè)一朝就變了天。

　　因此，建立人才成長(cháng)的健康環(huán)境，大批人才就會(huì )脫穎而出。其實(shí)，人才就在身邊，把身邊的人才用好，讓每個(gè)人的潛能得到充分發(fā)揮，企業(yè)就能獲得持久的競爭優(yōu)勢。改變這種狀況，就需要對企業(yè)進(jìn)行管理轉型。變人治為法治，用制度體系來(lái)保障企業(yè)的健康發(fā)展。

　　老板和員工要互換角色，對部屬實(shí)施人性化管理，進(jìn)行有效的授權，使他們成長(cháng)為能自己制造能量的發(fā)電機，有多大的能量發(fā)多大度數的電。同時(shí)建立雙向的溝通機制，使員工獲得真正的尊重，他的行為就由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，為老板分憂(yōu)，為自己加壓。有了能征善戰、抱團打天下的員工隊伍，企業(yè)才能持續、穩健的發(fā)展。

　　給人才一個(gè)成長(cháng)的空間：

　　在管理中“竹節文化”時(shí)時(shí)存在，企業(yè)中一些既得利益者會(huì )壓著(zhù)那些比他們更有才能的人，官大一級壓死人。因此一個(gè)員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定。這樣會(huì )產(chǎn)生兩種情況：假使上司仍處于能勝任的階層，他會(huì )以實(shí)際工作業(yè)績(jì)來(lái)評判部屬;如果上司已不能勝任，出于對自己利益的保護，他就會(huì )對下屬，尤其是有能力的下屬處處防范和刁難，使得下屬有才使不出，而老板此時(shí)還蒙在鼓里，總感覺(jué)招進(jìn)的人雖多，能值得培養的卻是寥寥無(wú)幾。許多優(yōu)秀的員工，認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，也非常關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，就是由于看不慣上級的所作所為，憤而辭職。

　　因此，建立規范績(jì)效評估制度，并通過(guò)該制度的有效運行，以期發(fā)現企業(yè)值得培養的潛在人才。同時(shí)，建立合理有效的內部升遷制度和競爭淘汰機制，是企業(yè)用好人才不可或缺的重要手段。只有真正做到這一點(diǎn)，大批的千里馬才會(huì )嶄露頭角。同時(shí)，接班人培養應形成制度，成為主管業(yè)績(jì)重要的考核指標。擁有充足的后備人才梯隊，企業(yè)成長(cháng)才有持久的后勁。