如何才能將員工受訓后跳槽的風(fēng)險最小化？
   第一招：有效規劃培訓

    首先，要確保員工所學(xué)的是企業(yè)需要的，讓員工有用武之地。有些員工接受培訓后離開(kāi)，就是因為所學(xué)的在原企業(yè)或原崗位用不上。

    其次，對于一些比較重要的培訓項目，可以根據企業(yè)的發(fā)展需要劃分為幾個(gè)循序漸進(jìn)的模塊，每次只培訓當前必需的模塊，整個(gè)項目分幾個(gè)階段完成，適當延長(cháng)培訓的顯效期。這樣，能夠形成培訓驅動(dòng)的利益機制，員工既能看到自己的發(fā)展空間，又不會(huì )在短時(shí)間內完成整個(gè)培訓，在一定程度上降低了員工受訓后跳槽的風(fēng)險。

    再次，盡量選擇費用較低的培訓方式。減少脫產(chǎn)培訓，增加在崗培訓，減少外訓，增加內訓，尤其是增加項目參與、案例研討等費用較低而效果又較好的項目。

    第二招：重視軟技能培訓

    所謂軟性技能，是指讓員工融入企業(yè)并有效工作所需要掌握的技巧和藝術(shù)，包括價(jià)值觀(guān)念、道德品質(zhì)、行為規范、企業(yè)文化等。

    從經(jīng)濟學(xué)角度看，企業(yè)知識資本分為人力資本和結構資本。培訓員工的硬性技能提高了員工的人力資本，而員工人力資本提高后，其必然會(huì )提高對工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而軟性技能屬于企業(yè)的結構資本，是基于本企業(yè)組織的，具有較高的專(zhuān)用性，對本企業(yè)有用而對別的企業(yè)作用不大甚至有負作用。

    因此，企業(yè)在培訓員工硬性技能的同時(shí)，也應通過(guò)培訓軟性技能提高自身的結構資本，創(chuàng )造為員工認同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，并通過(guò)培訓將其“拷貝”到員工的潛意識中去，將企業(yè)文化理念和行為規范融入到員工的思想和行為中，將員工打磨為企業(yè)這個(gè)大機器上的一個(gè)零部件，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)對員工的粘度，降低員工受訓后跳槽的可能性。

    第三招：準確選擇培訓對象

    一些企業(yè)在選擇培訓對象時(shí)，通常只考慮員工的潛質(zhì)、培訓后對組織的預期貢獻和崗位的重要性等，而忽略了對員工組織承諾的考察。對于硬性的專(zhuān)業(yè)技能的培訓，由于所學(xué)通用性高，能在不同企業(yè)間有效轉移，如果員工的組織承諾度低，受訓后往往容易跳槽。因此，在選擇培訓對象時(shí)必須考慮員工的組織承諾或者忠誠度。

    另外，在試用期內，員工和企業(yè)間的心理契約尚未建立，員工的組織承諾度很低。而且，根據我國當前的勞動(dòng)法規，在試用期內，員工有權隨時(shí)解除勞動(dòng)合同，處在試用期內的員工接受培訓后離職，企業(yè)不得要求員工支付該項培訓的費用。因此，除了一些必要的培訓外，企業(yè)應盡量不給處于試用期的員工安排投資額度較大的培訓。