引導語(yǔ)：做為企業(yè)的領(lǐng)導者如何破解企業(yè)柔寡斷的企業(yè)文化呢？分享收集了一些方法，分享給大家借鑒與學(xué)習。
眾所周知，CEO的工作就是制定決策。大多數CEO在任職期間都會(huì )制定無(wú)數項決策。但如果要這些決策發(fā)揮作用，整個(gè)組織還必須下定決心去加以執行。那些沒(méi)有做到這一點(diǎn)的公司，受累于一種優(yōu)柔寡斷的文化。
作者在為大型組織及其領(lǐng)導者擔任顧問(wèn)的生涯中，發(fā)現所有優(yōu)柔寡斷的案例都有一個(gè)共同點(diǎn)--本應產(chǎn)生結果的人際互動(dòng)并沒(méi)有產(chǎn)生結果。那些負責做出決定和執行決定的人沒(méi)能充分溝通交流。他們受到層級體系的約束，相互間缺乏信任，并且對決策缺乏情感的投入，因此缺乏果斷的行動(dòng)也就不足為奇了。
一切從對話(huà)開(kāi)始無(wú)法采取果斷行動(dòng)的根源在于企業(yè)的文化。事實(shí)上，是領(lǐng)導者造成了優(yōu)柔寡斷的文化。當然，領(lǐng)導同樣也能夠破除這種文化。他們可采取的主要手段就是人際互動(dòng)--對話(huà)。在組織中，對話(huà)是基本的工作要素。對話(huà)的質(zhì)量決定了人們如何收集和處 理信息，如何做出決策，如何看待彼此以及決策的結果。作為一項競爭優(yōu)勢，對話(huà)可為組織帶來(lái)新的創(chuàng )意和速度。事實(shí)上，它對企業(yè)文化的影響比任何獎勵制度、結構變革或愿景描述都更為快速、更為持久。
要打破優(yōu)柔寡斷的企業(yè)文化，就必須有一位能給人們之間的交往帶來(lái)理性的誠實(shí)與信任的領(lǐng)導者。這位領(lǐng)導者會(huì )把與下屬的每次接觸當成一次機會(huì )加以利用，為開(kāi)放、坦誠、果決的對話(huà)樹(shù)立典范，從而為整個(gè)組織設定一個(gè)對話(huà)的基調。這樣的對話(huà)鼓勵一針見(jiàn)血的見(jiàn)解和蓬勃的創(chuàng )造力，并且會(huì )把看上去支離破碎、毫無(wú)關(guān)系的觀(guān)點(diǎn)融為一體。它可以使緊張的關(guān)系浮出水面，然后通過(guò)毫無(wú)保留地公開(kāi)講出每種觀(guān)點(diǎn)來(lái)解決這些問(wèn)題。因為每個(gè)人都為決策的形成盡了一份力，他們都受到了激勵，從而愿意為它的實(shí)施采取行動(dòng)。
變對話(huà)為行動(dòng)為了改變優(yōu)柔寡斷的企業(yè)文化，領(lǐng)導者還必須確保組織的社交運作機制--也就是高管委員會(huì )的會(huì )議、預算和戰略評估會(huì )，以及企業(yè)員工從事業(yè)務(wù)的其他情境--都以坦誠對話(huà)為中心。
在果決型企業(yè)文化的社交運作機制中，人們的行為有四個(gè)特征：開(kāi)放、直率、不拘形式，以及產(chǎn)生結論。開(kāi)放意味著(zhù)對話(huà)的最后結果不是事先決定好的，人們是真誠地在尋找其他方案和新的發(fā)現;直率則意味著(zhù)人們要說(shuō)出自己真實(shí)的意見(jiàn)，而非他們認為作為團隊的成員應該說(shuō)的話(huà);不拘形式則會(huì )鼓勵人們直率地發(fā)表意見(jiàn)，減輕與會(huì )者的防御心理，人們會(huì )更加自在地提問(wèn)、回答，主動(dòng)性被激發(fā)出來(lái);最后，產(chǎn)生結論給對話(huà)制定了規則，它意味著(zhù)在散會(huì )時(shí)，人們都非常清楚自己應該做什么。
后續跟蹤和反饋后續跟蹤與反饋是建立果決文化的最后步驟。成功的領(lǐng)導者會(huì )通過(guò)后續跟蹤和誠實(shí)的反饋來(lái)獎賞表現優(yōu)秀的員工，指導那些苦苦掙扎的員工，并改變那些妨礙組織進(jìn)步的員工的行為。
后續跟蹤可以通過(guò)人與人的親自接觸，或者通過(guò)電話(huà)，或者通過(guò)某個(gè)社交運作機制的日常運作來(lái)完成。電子資訊系統公司的CEO迪克·布朗就通過(guò)月度績(jì)效電話(huà)成功地實(shí)施了后續跟蹤。把后續跟蹤和績(jì)效評估體系聯(lián)系在一起可以最有效地鼓勵直率和果敢的作風(fēng)。迪克·布朗還設計了一套績(jì)效排名體系，并把員工的報酬和排名掛鉤。根據跟蹤的結果，對表現不佳的員工做出負面的反饋是一項艱巨的工作。它是對領(lǐng)導者意志力的一種考驗�；乇苓@種反饋就會(huì )把組織打入平庸之列，并剝奪了下屬從錯誤中學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。
歸根到底，改變優(yōu)柔寡斷的文化是一個(gè)領(lǐng)導力的問(wèn)題。它需要一名企業(yè)領(lǐng)導者調動(dòng)所有的傾聽(tīng)技巧、商業(yè)智慧以及運作經(jīng)驗。但同樣重要的是，這項工作還需要領(lǐng)導者具備情感意志力、堅持到底的精神，以及內在的力量。
企業(yè)文化的四種類(lèi)型
按照企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營(yíng)方式的不同，迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化分為四種類(lèi)型：即強人文化;拼命干、盡情玩文化;攻堅文化;過(guò)程文化。
1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創(chuàng )新，鼓勵冒險。競爭性較強、產(chǎn)品更新快企業(yè)文化特點(diǎn)
2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂(lè )并重，鼓勵職工完成風(fēng)險較小的工作。競爭性不強、產(chǎn)品比較穩定的企業(yè)文化特點(diǎn)。
3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點(diǎn)。一般投資大、見(jiàn)效慢的企業(yè)文化特點(diǎn)。
4、過(guò)程型文化。這種文化著(zhù)眼于如何做，基本沒(méi)有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關(guān)性較強、按部就班就可以完成任務(wù)的企業(yè)文化特點(diǎn)
按照企業(yè)的狀態(tài)和作風(fēng)的不同分為：
1、有活力的企業(yè)文化。特點(diǎn)是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。
2、停滯型企業(yè)文化。特點(diǎn)是：急功近利，無(wú)遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動(dòng)遲緩，不負責任。
3、官僚型企業(yè)文化。特點(diǎn)是：例行公事，官樣文章。
按照企業(yè)的性質(zhì)和規模的不同分為：
1、溫室型。這是傳統國有企業(yè)所特有的。對外部環(huán)境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。
2、拾穗者型。中小型企業(yè)特有。戰略隨環(huán)境變動(dòng)而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價(jià)值體系的基礎是尊重領(lǐng)導人。
3、菜園型。力圖維護在傳統市場(chǎng)的統治地位，家長(cháng)式經(jīng)營(yíng)，工作人員的激勵處于較低水平。
4、大型種植物型。大企業(yè)特有。其特點(diǎn)是，不斷適應環(huán)境變化，工作人員的主動(dòng)性、積極性受到激勵。
按照企業(yè)對各種因素重視的程度不同分為：
1、科層型。壟斷的市場(chǎng)中從事經(jīng)營(yíng)的公司所擁有。非個(gè)性化的管理作風(fēng)，金字塔式組織結構，注重對標準、規范和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地里勾心斗角。
2、職業(yè)經(jīng)理型。工作導向，有明確的標準，嚴格的獎懲制度，組織結構富于靈活性，內部競爭激烈。
3、技術(shù)型。技術(shù)專(zhuān)家掌權，家長(cháng)式作風(fēng)，著(zhù)重依賴(lài)技術(shù)秘訣，職能制組織結構。