對企業(yè)文化的一種定義就是企業(yè)文化是企業(yè)全體員工想事情和做事情的行為習慣。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　象文化尊重、友好——人本型

　　象文化在中國企業(yè)里表現了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)導者的形象猶如一位導師，企業(yè)的管理重心在于強調“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著(zhù)人力資源獲得了充分重視和開(kāi)發(fā)。報告對這類(lèi)企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬(wàn)科、青啤、長(cháng)虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

　　狼文化強者、冒險——活力型

　　人才是一條理性的河流

　　萬(wàn)科的綜合評分最高。它的創(chuàng )始人王石有著(zhù)很好的企業(yè)威望和社會(huì )尊敬度。但對于王石來(lái)說(shuō)，他和萬(wàn)科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無(wú)以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價(jià)值觀(guān)與社會(huì )責任。同時(shí)，萬(wàn)科推出了“培養專(zhuān)業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長(cháng)期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業(yè)操守”這樣充滿(mǎn)人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。

　　人才被認為是萬(wàn)科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個(gè)觀(guān)念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因為在眾多房地產(chǎn)公司看來(lái)，土地、資金比人才更重要。但在王石看來(lái)，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì )向哪里匯聚。因此，萬(wàn)科很早就致力于成為學(xué)習型組織;成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司;竭力打造“陽(yáng)光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng )造和諧、富有激情的工作和人生，是萬(wàn)科成功的首要因素。

　　重視員工工作以外的角色

　　雅戈爾這家服裝企業(yè)，創(chuàng )造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬(wàn)建造了雅戈爾新村讓員工安居樂(lè )業(yè)，尤其是改善外來(lái)員工的居住、生活條件;在對待犯有錯誤的干部、員工時(shí)，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個(gè)職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng )造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進(jìn)遠東，全家遠東人”的和諧內部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動(dòng)者角色、家庭角色、公眾角色、社會(huì )角色，真正把員工視為內部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業(yè)理念。

　　市場(chǎng)占有率=人心占有率

　　格蘭仕的市場(chǎng)拼殺能力業(yè)內無(wú)不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊;數萬(wàn)基層員工的工資一直高于同類(lèi)企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷(xiāo)商。格蘭仕一直視經(jīng)銷(xiāo)商為企業(yè)直系成員，總會(huì )站在他們的角度考慮問(wèn)題而建立起依存關(guān)系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經(jīng)銷(xiāo)商相助才使企業(yè)闖過(guò)一劫。董事長(cháng)梁慶德有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“市場(chǎng)占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是感情。沒(méi)有感情，就沒(méi)有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣+士氣。

　　狼文化強者、冒險——活力型

　　狼群中有著(zhù)強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿(mǎn)活力，有著(zhù)富于創(chuàng )造性的工作環(huán)境;領(lǐng)導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現;企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置;而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

　　進(jìn)攻性快速擴張

　　華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績(jì)，堪為中國企業(yè)史上獨一無(wú)二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過(guò)萬(wàn)人，營(yíng)銷(xiāo)人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場(chǎng)上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

　　同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致�？�，是黃光裕做事的一個(gè)最大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見(jiàn)一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

　　鐵腕式管理強人

　　至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率等方面仍一直穩居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來(lái)沒(méi)有錯，也不許別人說(shuō)她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過(guò)的路都長(cháng)不出草來(lái)。”面對國美的封殺和輿論質(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開(kāi)家電連鎖賣(mài)場(chǎng)，通過(guò)綁定經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著(zhù)格力掌門(mén)人叫板終端的睿智和遠慮。

　　在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導者無(wú)不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執行，公司內部沒(méi)有副總經(jīng)理。他的理由是，機會(huì )來(lái)了就要快速反應、及時(shí)決策，沒(méi)有強勢領(lǐng)導就做不成事情。不過(guò)，這樣的管理風(fēng)格也導致了外界“愛(ài)”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。

　　“成王敗寇”激情創(chuàng )新

　　從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車(chē)實(shí)現“電動(dòng)汽車(chē)之夢(mèng)”，比亞迪掌門(mén)王傳福都表現了“舍我其誰(shuí)”的狼性開(kāi)創(chuàng )。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng )新。

　　造轎車(chē)也是李書(shū)福最大的夢(mèng)想，認準了就不放棄。在沒(méi)有得到主管部門(mén)許可的情況下他征地850畝，打著(zhù)造摩托車(chē)的幌子籌建汽車(chē)工業(yè)園。經(jīng)過(guò)一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車(chē)的生產(chǎn)權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊，堅持實(shí)踐。

　　鷹文化目標、績(jì)效——市場(chǎng)型

　　具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織，領(lǐng)導以推動(dòng)者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業(yè)靠強調勝出來(lái)凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著(zhù)高市場(chǎng)份額和擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這類(lèi)公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

　　鷹一般撲捕目標

　　聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時(shí)期，以強力執行，極大地支持了以客戶(hù)為中心的目標導向;以出奇制勝的創(chuàng )新，實(shí)現了企業(yè)績(jì)效和市場(chǎng)份額的高增長(cháng)。當楊元慶從柳傳志手中接過(guò)“聯(lián)想未來(lái)”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jì)效導向的基礎上，仍然是以做到一個(gè)目標再奔向另一個(gè)目標的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著(zhù)的高目標。聯(lián)想最根本的東西沒(méi)有丟——從大處看世界，對自身永不滿(mǎn)足，不斷進(jìn)取。

　　同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內部一直在代代相傳著(zhù)一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì )被吃掉，獅子跑得慢就沒(méi)吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔開(kāi)拓市場(chǎng)、培養和引導消費者、普及牛奶及營(yíng)養知識的行業(yè)排頭責任，并在近年實(shí)施二三線(xiàn)市場(chǎng)下沉戰略和織網(wǎng)戰略，經(jīng)過(guò)兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價(jià)值大大提升。