企業(yè)文化與領(lǐng)導者是同一枚硬幣的兩面，領(lǐng)導者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，以下是小編為大家推薦的執行文化相關(guān)文章，希望能幫到大家。
有一些很優(yōu)秀的公司，它們擁有頗具天分的CEO和聰明過(guò)人的員工;它們都有著(zhù)美好的愿景規劃，并且都聘請了最優(yōu)秀的咨詢(xún)人員。然而，它們以及其他許多公司最終都沒(méi)有達到預期目標。一旦它們公布這一結果，投資者便瘋狂拋售股票，從而使該公司的市場(chǎng)價(jià)值一瀉千里。過(guò)不了多久，董事會(huì )就開(kāi)始被迫解雇CEO。
領(lǐng)導者在上任之初都被寄予很高的期望，因為他們似乎都擁有良好的資歷。但沒(méi)過(guò)多久，他們大都因為沒(méi)有兌現自己的承諾而失去工作。一旦出現這種情況，倒霉的并不只是CEO，還有員工、合作伙伴、股東，甚至客戶(hù)也都會(huì )跟著(zhù)遭殃。
問(wèn)題到底出在哪里呢?商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎?當然，無(wú)論經(jīng)濟形勢如何，商家之間的競爭都是越來(lái)越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來(lái)越不能容忍。然而這些因素本身并不能解釋我們的問(wèn)題，因為還有很多面臨同樣環(huán)境的公司取得了最終勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛(ài)默生和高露潔等。
當公司沒(méi)有兌現自己承諾時(shí)，人們通常會(huì )把責任歸咎于CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略之所以失敗，其原因在于它們沒(méi)有得到很好的執行。很多計劃都沒(méi)有像預期那樣得到落實(shí)，或是組織根本沒(méi)有足夠的能力來(lái)落實(shí)。
強化執行力
當今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。近些年來(lái)，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學(xué)習型組織等之類(lèi)的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無(wú)法將想法變?yōu)楝F實(shí)的話(huà)，再宏偉的理念也無(wú)濟于事。
如果不能得到切實(shí)的執行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值。所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會(huì )吸干每個(gè)人的能量，而不斷的失敗則會(huì )毀掉整個(gè)組織。
我們不斷聽(tīng)到許多企業(yè)的領(lǐng)導者口頭上掛著(zhù)一個(gè)更為實(shí)際的口號，他們在討論將自己的組織帶到“下一個(gè)發(fā)展階段”。這是一種以實(shí)際的執行促進(jìn)變革的方法。這種方法貫穿著(zhù)一種理念：有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的執行。
除非各級領(lǐng)導層都能切實(shí)地掌握和實(shí)踐執行的學(xué)問(wèn)，否則沒(méi)有一家公司能夠徹底兌現自己的承諾，也無(wú)法真正適應不斷變化的環(huán)境。執行應該成為一家公司戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間的橋梁。從這個(gè)意義上說(shuō)，它是一名企業(yè)領(lǐng)導者的主要工作。作為一名領(lǐng)導者如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無(wú)法取得預期的效果。
負責尋找高級管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話(huà)，“幫我找一個(gè)有執行力的家伙”。早在2001年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì )就將“執行”評為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會(huì )認為，經(jīng)理人員必須問(wèn)自己，公司執行得如何，管理層的預期和企業(yè)的實(shí)際表現之間存在哪些差距。
雖然有關(guān)執行的討論由來(lái)已久，但很少有人理解執行的真正含義。人們通常從戰術(shù)的角度來(lái)考慮執行的問(wèn)題，這本身就是一個(gè)大錯誤。戰術(shù)是執行的核心，但執行不等于戰術(shù)。執行是戰略的基礎，所以它必須同時(shí)成為戰略的決定因素。
領(lǐng)導者深入一線(xiàn)
很多企業(yè)領(lǐng)導者都認為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導者，自己不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領(lǐng)導當然很舒服了：你只需站在一旁，進(jìn)行一些戰略性的思考，用你的愿景目標來(lái)激勵員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下。當然，這種領(lǐng)導工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作既不需要你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè )趣與榮耀，誰(shuí)不想干呢?
事實(shí)上，對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執行文化，它的領(lǐng)導者必須全身心地投入到該公司的日常運營(yíng)中。領(lǐng)導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談。領(lǐng)導者必須切身融入到企業(yè)運營(yíng)中。要懂得執行，領(lǐng)導者必須對企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著(zhù)全面綜合的了解，而且這種了解是不能由任何人代勞的，因為，畢竟只有領(lǐng)導者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執行文化。
杰克·韋爾奇、山姆·沃爾頓都是組織內部的強勢人物，幾乎每個(gè)人都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。這是因為他們的個(gè)性非常強硬嗎?是的，但強硬的個(gè)性本身并不意味著(zhù)任何東西。鄧洛普是著(zhù)名的成本削減高手，他本人的個(gè)性非常強硬，但他實(shí)際上一舉摧毀了一家自己本來(lái)應該拯救的公司。