目前，我國民營(yíng)企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是資本文化或老板文化。一般來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)或幾個(gè)人籌集民間資金建起來(lái)的，這種原始資本在企業(yè)管理中往往表現為誰(shuí)出資誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)出資多誰(shuí)越有決策權。以下是小編為大家推薦的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
很多中小企業(yè)存在的管理問(wèn)題和低效現象都是由于不良企業(yè)文化而致，因此企業(yè)管理者必須認識到企業(yè)文化對效益和發(fā)展的重要性和緊迫性。
一方面，企業(yè)文化間接地影響企業(yè)的效益。假如生產(chǎn)一個(gè)杯子企業(yè)能賺一元錢(qián)，這一元錢(qián)是切實(shí)可見(jiàn)的、直接的效益，而企業(yè)文化給企業(yè)帶來(lái)的效益并不直觀(guān)，卻不代表它不存在，如員工的工作態(tài)度、對機器的愛(ài)惜程度、對團隊合作的貢獻、對公司形象的維護都能促使企業(yè)銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)對比和統計這個(gè)成本和效益都可以估算，這種間接的效益并不比一次小小的技術(shù)改進(jìn)帶來(lái)效益少。
另一方面，企業(yè)文化直接影響企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。每個(gè)小企業(yè)都希望快速成長(cháng)為大企業(yè)，但并不是每個(gè)企業(yè)都能夠走向成熟，因為小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設，積累的隱性矛盾多，內耗大，等到真正醒悟只有文化才能解決的時(shí)候，卻不能在短期內提升文化，為時(shí)已晚。
甲公司是以服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，但企業(yè)員工對待客戶(hù)的態(tài)度各不相同，一位客戶(hù)非常納悶兒地說(shuō)，到甲公司幾次就有幾次不同的感覺(jué)，因此不愿進(jìn)一步合作。
乙公司是生產(chǎn)型企業(yè)，訂單很多，制度嚴格而且細致，例如中午只能叫餐或自帶餐不允許外出就餐，必須保證手機24小時(shí)開(kāi)機等等，但這樣的措施不能保證準時(shí)完成訂單和業(yè)務(wù)。
丙公司經(jīng)過(guò)數年的積累已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)成熟的公司，但目前企業(yè)矛盾層出不窮，生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間、董事長(cháng)與總經(jīng)理之間、管理者與員工之間都存在互相抱怨的現象，表面平靜但背后似乎孕育著(zhù)一場(chǎng)狂風(fēng)暴雨。
甲公司看似是員工態(tài)度的問(wèn)題，實(shí)際原因是企業(yè)缺乏統一指導和規范，而企業(yè)文化則具有導向作用和規范作用，可從價(jià)值觀(guān)上指導員工的行為，從共同意識方面影響員工的行為。
乙公司的問(wèn)題無(wú)法靠嚴格的公司制度規范解決，如果生產(chǎn)定額是經(jīng)過(guò)科學(xué)計算的，那么員工積極性不高的原因就在于感受不到人情味以及工作的樂(lè )趣，這是企業(yè)文化沒(méi)有發(fā)揮其激勵作用。
丙公司目前出現的矛盾是普遍存在的現象，長(cháng)期以來(lái)沒(méi)有很好地協(xié)調責權利的關(guān)系是根源，而這種協(xié)調作用僅通過(guò)企業(yè)制度還不行，必須由企業(yè)文化形成大家共同擁有的價(jià)值觀(guān)和心理標準。
通過(guò)對上面幾個(gè)案例的分析，我們可以了解企業(yè)文化的四大作用，即導向作用、規范作用、激勵作用和協(xié)調作用。
事實(shí)上，企業(yè)文化還能發(fā)揮凝聚作用和輻射作用。凝聚作用是指企業(yè)員工對群體的依賴(lài)感和歸宿感，這種強大的內聚作用可以煥發(fā)出企業(yè)的團隊意識，對外形成競爭力;輻射作用是指企業(yè)文化并不是封閉的，而是隨著(zhù)產(chǎn)品、信息、人際交往和商業(yè)交流向企業(yè)內部更廣的地方及企業(yè)外部社會(huì )產(chǎn)生輻射，成為社會(huì )文化的一部分。
對于管理者來(lái)說(shuō)，只有注重企業(yè)文化建設，使企業(yè)文化充分發(fā)揮其導向作用、規范作用、激勵作用、協(xié)調作用、凝聚作用和輻射作用，才能提升企業(yè)內涵，增強企業(yè)優(yōu)勢，從而獲得更多的效益和更好的發(fā)展。
哪個(gè)企業(yè)重視企業(yè)文化建設，哪個(gè)企業(yè)將具備持續發(fā)展的優(yōu)勢;哪個(gè)企業(yè)忽視了企業(yè)文化建設，哪個(gè)企業(yè)將難以得到持續的發(fā)展。
但是，我國很多民營(yíng)企業(yè)的管理者還存在這樣的一種認識誤區：小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。孰不知，無(wú)論企業(yè)規模是大是小，都需要借助文化的力量引導企業(yè)健康發(fā)展。
尤其是我國的民營(yíng)企業(yè)，與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒(méi)有更多的資金可以利用，沒(méi)有更好的技術(shù)可以支持，沒(méi)有更多的人才可以應用。在這樣的情況下，如果企業(yè)能夠建設良好的文化環(huán)境，改變“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”、“事不關(guān)己，高高掛起”、“當一天和尚撞一天鐘”等低俗文化，形成良好的企業(yè)精神文化、行為文化和制度文化，那么企業(yè)管理者的管理水平和員工的素質(zhì)就能得到提高，工作效率和管理效率相應提高，從而可以降低成本，節約資金，不僅可以使民營(yíng)企業(yè)穩定經(jīng)營(yíng)，還能幫助民營(yíng)企業(yè)走上發(fā)展道路。
目前，我國民營(yíng)企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是資本文化或老板文化。一般來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)或幾個(gè)人籌集民間資金建起來(lái)的，這種原始資本在企業(yè)管理中往往表現為誰(shuí)出資誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)出資多誰(shuí)越有決策權。
從企業(yè)第一天誕生起，企業(yè)就開(kāi)始形成以資本或老板為核心的文化，包括公司的規章制度、管理層和普通員工的行為舉止等，都或多或少地存在這種文化的氣息，而民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化決定于持有資本者或老板本人的價(jià)值取向。
我國民營(yíng)企業(yè)以資本文化或老板文化為實(shí)質(zhì)的企業(yè)文化存在一定的優(yōu)點(diǎn)，比如說(shuō)高度集中的經(jīng)營(yíng)管理權在企業(yè)發(fā)展初期有利于消除內耗，集中力量獲得生存與發(fā)展的基礎。然而，這種文化暴露出來(lái)的和潛在的弊端也很多，如果企業(yè)不能消除這些弊端，在特定階段必然會(huì )爆發(fā)出來(lái)，成為影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
一是價(jià)值取向的狹隘性。由于自身修養、素質(zhì)和文化水平等方面的限制，管理者個(gè)人的價(jià)值觀(guān)比較狹隘，必然導致企業(yè)文化體系的重大缺陷。不可能站在企業(yè)全體員工利益的角度上選擇企業(yè)文化的價(jià)值取向，因此具有狹隘性。
二是企業(yè)文化功能的有限性。有的民營(yíng)企業(yè)根本不進(jìn)行企業(yè)文化建設，有的民營(yíng)企業(yè)也在積極建設企業(yè)文化，但只限于口號、標志、文字等形象工程，導致真正存在于企業(yè)內的優(yōu)秀文化發(fā)揮的功能極其有限，而亞企業(yè)文化得到迅速發(fā)展。
由于這種文化價(jià)值取向的狹隘性和文化功能的有限性，導致很多民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中出現了很多問(wèn)題卻難以根除，因此要根除企業(yè)員工缺乏活力、消極怠工、跳槽頻繁等問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)必須建設具有正確價(jià)值取向的企業(yè)文化。