企業(yè)文化在企業(yè)誕生的那一天就同時(shí)誕生了。企業(yè)文化不是無(wú)源之水、無(wú)本之木，其最初來(lái)源于企業(yè)家的理念、人格特質(zhì)與所推崇的管理模式，無(wú)論創(chuàng )業(yè)者對企業(yè)文化這一概念是否有清晰的認知，無(wú)論創(chuàng )業(yè)者是否重視企業(yè)文化的價(jià)值，文化總是存在的。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　到市場(chǎng)買(mǎi)過(guò)螃蟹的人都知道，賣(mài)螃蟹的商人往往將很多螃蟹置于一個(gè)竹簍中，但不需要蓋上蓋子，原因在于只要有一只螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會(huì )有其他多只螃蟹攀附其身上，結果將試圖爬出去的螃蟹拉下來(lái)，最終沒(méi)有一只螃蟹能夠爬出簍子。有專(zhuān)家將這種現象戲稱(chēng)之為螃蟹文化。

　　一只螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會(huì )有其他多只螃蟹攀附其身上

　　“一個(gè)中國人是一條龍，三個(gè)中國人是一條蟲(chóng)”，“一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，都表達同螃蟹文化一樣的意思，中國人往往缺乏協(xié)作、互助的精神，在企業(yè)運營(yíng)中則表現為小山頭林立，只關(guān)心自己本部門(mén)的利益，各利益團體相互掣肘，甚至彼此爭權奪利，因此企業(yè)需要杜絕螃蟹文化的泛濫，樹(shù)立正確的理念(價(jià)值觀(guān))將企業(yè)整合為一個(gè)整體、一個(gè)體系，這種企業(yè)所積極提倡的理念我們就稱(chēng)之為企業(yè)文化。

　　文化驅動(dòng)力就是領(lǐng)導力

　　為什么需要企業(yè)文化，從管理的角度來(lái)談，就是通過(guò)調整員工內在的思想、觀(guān)念而改變員工的工作態(tài)度與行為，規范員工做出符合企業(yè)利益的最佳行為，并使這些行為保持一致性。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種管理，企業(yè)文化的直接價(jià)值在于提高企業(yè)管理長(cháng)短期的效率與效果，同通常意義上的管理措施所不同的是，企業(yè)文化這種管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。

　　隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大與人員的增多，僅僅依靠企業(yè)家與各層管理者控制、下指令、建制度等行為來(lái)進(jìn)行管理與領(lǐng)導，會(huì )導致企業(yè)管理成本的上升和管理覆蓋面的不足，因為任何一個(gè)企業(yè)也不可能將所涉及的事項都面面俱到，即使能做到，相應的監督成本也是企業(yè)無(wú)法承受的。同制度管理相比，文化的驅動(dòng)力一旦形成更為持久、更為深入。管理的最高境界是員工的自主化管理，企業(yè)文化可以實(shí)現員工的自主化管理，因為文化能形成一種特殊的氛圍，讓員工能夠自我學(xué)習，自我選擇對企業(yè)有利的行為方式，這是管理制度無(wú)法實(shí)現的，就如同過(guò)年大家都要回家一樣，雖然沒(méi)有人逼著(zhù)，雖然回家的路異常艱難。這就是文化的管理力量。

　　企業(yè)文化對管理效能的提升還體現在提升企業(yè)的凝聚力上。企業(yè)的管理效能可以用一個(gè)公式來(lái)表示，企業(yè)管理效能=外部營(yíng)銷(xiāo)/內部營(yíng)銷(xiāo)。外部營(yíng)銷(xiāo)是指開(kāi)發(fā)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)的各項活動(dòng)，內部營(yíng)銷(xiāo)是指要推動(dòng)這些活動(dòng)要花多少力氣在內部溝通、協(xié)調、激勵等上面。例如，一個(gè)公司上班八小時(shí)，通通都在搞內部營(yíng)銷(xiāo)，沒(méi)有時(shí)間搞外部營(yíng)銷(xiāo)，管理效能是0/8=0。如果有四小時(shí)在搞內部營(yíng)銷(xiāo)，四小時(shí)搞外部營(yíng)銷(xiāo)，管理效能等于1。以此類(lèi)推，如果八小時(shí)全放在外部營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)的管理效能就是無(wú)窮大。所以說(shuō)一群人在一起可以完成偉大的事業(yè)，也可能什么都搞不成。分母越大，內耗越多，效能便越低。企業(yè)能否產(chǎn)生凝聚力，關(guān)鍵在于絕大多數員工能否對企業(yè)的目標達成共識、能否救思維方式達成共識，能否就行為的方式達成共識，企業(yè)文化本就是企業(yè)所有員工的共識，因此企業(yè)文化對提升企業(yè)的凝聚力起著(zhù)無(wú)可替代的作用。

　　因此從管理角度看，企業(yè)文化的驅動(dòng)力本質(zhì)上就是領(lǐng)導力，尤其是企業(yè)擴張到一定規模之后。我們知道，領(lǐng)導力可以分為對個(gè)人、對團隊、對企業(yè)三個(gè)層級。在企業(yè)層級上，相對于制度、流程、組織架構等領(lǐng)導工具而言，企業(yè)文化的驅動(dòng)力更為持久、更為本質(zhì)，因為企業(yè)文化決定著(zhù)企業(yè)與員工的思維方式和行為方式。

　　企業(yè)文化對于提升領(lǐng)導力具有如此之大的價(jià)值，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是一蹴而就的，是需要建設的。企業(yè)文化的建設是老板工程，是一把手工程，在企業(yè)文化的形成、建設、落地等進(jìn)程中，企業(yè)家的作用無(wú)可替代，沒(méi)有企業(yè)的推動(dòng)支撐，文化的建設不過(guò)是紙上談兵。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的建設或變革中，企業(yè)家的價(jià)值表現在這四個(gè)方面：倡導什么樣的理念與價(jià)值觀(guān);自身表現出什么樣的行為;員工作出某種行為后領(lǐng)導者給予什么樣的反饋;遭遇特別事件領(lǐng)導者的說(shuō)明與行為。

　　倡導什么樣的理念

　　惠普公司在1999年前，歷任總裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客機，這并不是源于節約成本的考慮而是受到惠普“平民文化”的影響，惠普一直秉持“尊重人、以人為本”的文化，也是受到這一文化的影響，惠普保持保持了60多年不裁人的傳統，后來(lái)上任的董事長(cháng)卡莉*菲奧利納對惠普文化重新進(jìn)行了解讀：“尊重人、但不能以喪失效率為代價(jià);以人為本，是以能夠為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人才為本”，從而才改變了惠普公司的這些行為模式，總裁包乘專(zhuān)機去處理公務(wù)，對績(jì)效不佳的員工可以辭退，也可以進(jìn)行戰略性裁員。

　　企業(yè)文化在企業(yè)誕生的那一天就同時(shí)誕生了。企業(yè)文化不是無(wú)源之水、無(wú)本之木，其最初來(lái)源于企業(yè)家的理念、人格特質(zhì)與所推崇的管理模式，無(wú)論創(chuàng )業(yè)者對企業(yè)文化這一概念是否有清晰的認知，無(wú)論創(chuàng )業(yè)者是否重視企業(yè)文化的價(jià)值，文化總是存在的。有人認為企業(yè)家是企業(yè)文化的第一設計者、第一推廣者，一點(diǎn)也不為過(guò)。不過(guò)，在企業(yè)有意識地進(jìn)行文化建設之前，企業(yè)文化往往是隱性的，這時(shí)的企業(yè)文化被稱(chēng)作“企業(yè)家文化”或“老板文化”更為合適。

　　應該說(shuō)，企業(yè)家文化(老板文化)是企業(yè)文化的最初級階段，這種文化帶有一定的隨意性和模糊性，在企業(yè)規模不大的時(shí)候，老板通過(guò)自身的言傳身教還能影響周?chē)�的員工，當企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，隨著(zhù)管理層級的增多、管理邊界的擴大，隨著(zhù)新員工數量的大量增加，原始的文化推廣方式已經(jīng)不能將老板文化的本質(zhì)精神準確地傳達到每一個(gè)員工，這時(shí)企業(yè)家就必須親自推動(dòng)企業(yè)文化的建設。

　　文化的建設是從企業(yè)理念(價(jià)值觀(guān))的樹(shù)立開(kāi)始的，對于初次進(jìn)行文化建設的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要將老板文化總結出來(lái)使之明晰化，對其不適合企業(yè)現狀以及未來(lái)發(fā)展的進(jìn)行刪減、對原來(lái)沒(méi)有的關(guān)乎企業(yè)生存與成長(cháng)的理念予以補充，最后按照文化的結構將企業(yè)文化體系化。文化的變革同樣如此，不過(guò)絕大多數企業(yè)并不是將就有文化推倒重來(lái)，而是對文化重新解釋以適應企業(yè)當前的狀況與競爭環(huán)境，比如惠普。

　　表現出什么樣的行為

　　“天天平價(jià)”是沃爾瑪企業(yè)文化中的核心理念之一，因此，勤儉節約、控制開(kāi)銷(xiāo)、成本降低方面的創(chuàng )新、出差住便宜的旅館、盡量不打出租車(chē)等行為，是沃爾瑪所鼓勵的，這就是正面的驅動(dòng)力。對一切的浪費行為，比如丟棄反面還可以用的紙張，就是沃爾瑪所反對的，這就是反面的抑制力。由于沃爾瑪總裁的親歷親為，這一理念很快為全體員工所接受并表現在自身的日常行為中了。