傳統文化基礎對完善公司法人治理、規范董事會(huì )順暢運作具有長(cháng)期、深刻的影響，不可能實(shí)現一蹴而就、一步到位的理想化目標，只能是一步一步總結提升。
把完善公司治理機制運用到國企，必須要考慮到中國固有的傳統文化可能給董事會(huì )順暢運作帶來(lái)的矛盾和沖突。
完善國企法人治理結構的根本在于制度制訂和落實(shí)。但我國傳統文化以講究人情關(guān)系為基礎，著(zhù)重依賴(lài)一個(gè)“核心”領(lǐng)袖的作用，激勵約束手段主要強調管理對象的自身素質(zhì)和自我管理。這種意識形態(tài)、文化習慣，不可能一朝一夕發(fā)生轉變，會(huì )是一個(gè)很漫長(cháng)的過(guò)程。因此，完善國企治理、建設規范董事會(huì )，既是對國企管控制度的頂層設計，也是對民族傳統文化、董事會(huì )文化在企業(yè)內部實(shí)現融合，二者真正相輔相成才能推動(dòng)國企治理實(shí)現跨越。
人情社會(huì )、文化習慣困擾治理
我國的傳統文化基礎及外部環(huán)境，和理想董事會(huì )文化存在一定沖突和壁壘。
由于社會(huì )運行以人情為基礎，人們想問(wèn)題、辦事情首先想到的就是親戚、熟人、同學(xué)等關(guān)系，托請應用在社會(huì )活動(dòng)的各個(gè)方面。即使心知肚明相關(guān)的制度規則，人們總是善于隨機應變，在遵循過(guò)程中運用相當的靈活性和藝術(shù)性。幾千年來(lái)，這種人文環(huán)境對人們行為的影響和作用根深蒂固，大到法律法規的執行，小到一個(gè)簡(jiǎn)單的操作規程。公司決策過(guò)程，往往是企業(yè)核心成員私下溝通，取得比較一致的意見(jiàn)后，再組織會(huì )議討論;企業(yè)規章事無(wú)巨細都掛在墻上，卻往往存在很多的“抄近路”、打折扣的辦法。不光董事會(huì )的運作基于各種規章制度，董事之間、董事與經(jīng)理層以及其他利益相關(guān)方的行為方式也必須有制度約束，困難的是要不折不扣地遵循這些規章制度。
傳統文化的一個(gè)重要理念是講究自我克制、容忍別人。對在公司表現一般的高管人員，董事們應該當面提出異議，認真評估乃至撤換。然而，董事們并不習慣當面直接開(kāi)口，高管也會(huì )覺(jué)得沒(méi)面子而提出種種質(zhì)疑和理由不接受。在決策某些事項時(shí)，董事尤其是外部董事需要充分展示個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，勇于表達不同意見(jiàn)，平等參與到?jīng)Q策中去，但在表達意見(jiàn)時(shí)，往往表?yè)P的、附和的意見(jiàn)很多。表達不同意見(jiàn)時(shí)，一些董事表現得非常含蓄，點(diǎn)到為止，不痛不癢，無(wú)法起到明確制止的作用。
我國傳統文化對用人的激勵約束方式，特別注重和依靠管理對象自身的道德修養、良好品格、高尚情操。對其約束是通過(guò)社會(huì )上的倫理道德，循循善誘，最大限度發(fā)掘其自我管理的潛能，去調動(dòng)其內在的積極性和創(chuàng )造力，督促其自覺(jué)去完成工作目標，從而實(shí)現管理目標，而對于制度和規則一直不認可也不重視。許多公司治理運作中的不和諧及博弈困境的根源，都與深藏的中國傳統文化有關(guān)。
此外，在一個(gè)地域、單位，講究一山不容二虎，高度強調個(gè)人主義，等級觀(guān)念濃厚。在長(cháng)期的封建王權思想影響下，許多人早已習慣一個(gè)人說(shuō)了算的思維定勢，大家都等著(zhù)、靠著(zhù)有這么一個(gè)人去說(shuō)、去指揮。許多人把董事長(cháng)看作企業(yè)“一把手”，董事長(cháng)又在公司長(cháng)期養成了事必躬親去做具體事項的工作習慣。
顯而易見(jiàn)的是，傳統文化基礎對完善公司法人治理、規范董事會(huì )順暢運作具有長(cháng)期、深刻的影響，不可能實(shí)現一蹴而就、一步到位的理想化目標，只能是一步一步總結提升。推進(jìn)完善國企法人治理結構工作，一方面要完善相關(guān)的制度和工作程序、流程，另一方面要營(yíng)造完善公司治理、保障董事會(huì )順暢運作的環(huán)境氛圍，包括社會(huì )、國資監管體制方式、法制、經(jīng)理人市場(chǎng)等大環(huán)境因素，還包括公司內部上下認同、協(xié)力投入的小環(huán)境因素。
總的來(lái)看，把完善國企法人治理結構的制度性安排作為硬約束，文化意識習慣就會(huì )成為軟支撐。只有這兩方面有機融合，相輔相成，才能建立健全順暢的運作體制機制，實(shí)現國企法人治理跨越。
培育董事會(huì )文化和治理“小環(huán)境”
脫離了歷史文化，完全不顧企業(yè)固有文化的公司治理無(wú)疑是空中樓閣，也將難以奏效。那么，如何形成嶄新的符合中國特色、適合公司實(shí)際的新模式、新文化?
營(yíng)造適應企業(yè)治理的外部氛圍。我國對公司治理的實(shí)踐隨著(zhù)資本市場(chǎng)的發(fā)展逐步開(kāi)展，特別是根據相關(guān)法律規定，國家對企業(yè)所有權委托主體比較多，委托方式多樣。需切實(shí)明確履行出資人機構的主要職能，特別要明確國家對國有資本、國企的功能目標，理順國家、國有公司出資人機構和每一個(gè)具體國有公司經(jīng)營(yíng)者的目標和責任的委托代理關(guān)系，完善國有資本的委托管理鏈條，明確國有公司治理結構中對國有資本管控機制中有關(guān)方面的權責。
培育董事會(huì )文化。董事會(huì )文化體現“集體決策，個(gè)人負責”的基本理念，注重團隊，排斥獨斷，“大事眾議，小事獨斷”，在決策機制中強調平等、包容、制衡的內涵。每位董事一人一票，保障決策的獨立性，決策責任個(gè)人負責。同時(shí)，董事會(huì )也是一個(gè)整體，更是一個(gè)特殊的“治理團隊”。應在獨立、信任、包容、團隊、盡職等基本原則的要求下，切實(shí)發(fā)揮董事會(huì )團隊作用。
塑造企業(yè)治理內部“小環(huán)境”。一是公司治理文化與企業(yè)原有文化的互相融合，形成全新文化。先進(jìn)統一的公司文化，支配全體員工尤其是中層以上管理人員的自覺(jué)行為，公司治理根本目的不單單為了制衡，而是為實(shí)現科學(xué)、準確決策。董事會(huì )成員要清楚公司文化特點(diǎn)，對這些領(lǐng)域做好基礎工作，開(kāi)展有針對性的培訓工作，找準兩者融合的切入點(diǎn)。只有實(shí)現董事會(huì )文化和企業(yè)文化融合生成更新的文化，董事會(huì )運作才能順暢、省力、省時(shí)，而且高效。
二是董事會(huì )文化的行動(dòng)轉化。企業(yè)文化直接表現為企業(yè)管理的思維方式和行為舉止，將落在文字、掛在墻上的制度和程序轉化為穩定的思維方式和行為方式，才能在實(shí)踐中形成執行力。要努力將董事會(huì )文化在企業(yè)中普遍的達到認同和習慣，得到職工的認同，讓員工理解和支持董事會(huì )。董事會(huì )自己清楚的治理理念、制定的制度、對企業(yè)的看法和自己的觀(guān)念，執行層可能并不清楚。為讓經(jīng)理層理解，要力求簡(jiǎn)化，運用經(jīng)理層的語(yǔ)言，或者把內容簡(jiǎn)單化，復雜的東西不能被理解接受，落實(shí)起來(lái)自然困難，也起不到應有的作用。所以董事們要用最好的方法讓對方理解。在行動(dòng)上，董事率先垂范，領(lǐng)導層以身作則，帶頭執行，嚴格執行基本制度和程序，最后帶動(dòng)全體員工做到位。
三是依章合規的主動(dòng)意識。董事會(huì )運作在于常識和習慣，在于大家穩定統一的思維和行為習慣，在于各種細節和無(wú)微不至的實(shí)際行動(dòng)上，體現在點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作中，在于全體職工工作的常識動(dòng)作，細枝末節間都能透露董事會(huì )的運作水平和效率。