引導語(yǔ)：企業(yè)對人力資本的投資，企業(yè)真正重視職工培訓，對企業(yè)、對員工將會(huì )是一個(gè)雙贏(yíng)的選擇，當企業(yè)效益不好時(shí)，對于員工的培訓預算應不應該砍呢?

　　員工培訓是組織人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，是組織人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。但是當企業(yè)效益不好時(shí)，員工培訓預算應不應該砍掉?不同部門(mén)的人對于企業(yè)效益不好時(shí)，應不應該砍掉培訓預算眾說(shuō)紛紜，其實(shí)，當企業(yè)效益不好時(shí)，考慮的不應該是培訓預算存不存在，而是企業(yè)的培訓預算需要占用多少資金的問(wèn)題，以及有限的培訓預算如何實(shí)現其價(jià)值最大化的問(wèn)題。如何利用有限的資金實(shí)現培訓價(jià)值的最大化，希望給企業(yè)管理者一些借鑒與啟迪。

　　對企業(yè)負責人力資源，特別是負責培訓的人員來(lái)說(shuō)，最讓他們難以接受的是，企業(yè)一旦進(jìn)入經(jīng)營(yíng)艱難境地，企業(yè)效益不好的時(shí)候，要消減費用，首先想到的是把原先已經(jīng)列入預算的培訓預算給砍掉。對此，培訓管理人員大感不公平。他們認為這是對企業(yè)的未來(lái)投資，要砍什么也不應該砍對人的投資。但是有部分人認為企業(yè)效益不好首先應該砍培訓預算。培訓雖然是對企業(yè)最重要的人力資本的投資，但這樣的投資效益實(shí)在難以衡量，對沒(méi)有辦法衡量的投資砍掉，從財務(wù)角度來(lái)說(shuō)實(shí)在是太正常不過(guò)了。那么企業(yè)效益不好時(shí)，培訓預算應不應該砍呢?

　　一方面，針對培訓預算應該砍得觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，有人在潛意識中把砍掉培訓費用與不重視培訓或不做培訓等同起來(lái)，事實(shí)上，這是一種非常狹隘的思維。這部分人贊同在企業(yè)效益不好時(shí)砍培訓費用，其實(shí)有這樣一個(gè)潛藏的思考：按70-20-10法則，一個(gè)人的技能不是通過(guò)培訓獲得的，而是主要通過(guò)實(shí)踐得來(lái)的，而且一個(gè)組織乃至個(gè)人，如果真正注重自我提升的，會(huì )通過(guò)自我的學(xué)習來(lái)提升能力，從組織層面而言是形成學(xué)習的自組織能力，從個(gè)人層面而言是員工會(huì )自覺(jué)地去學(xué)習與自身崗位工作所需要的相關(guān)技能。人的學(xué)習伸縮性是非常大的，而這種學(xué)習能力如果非常強大，課堂形式的培訓其實(shí)可以大大減少。而一般企業(yè)的培訓中，外購的課堂培訓占了大比重，把這部分效果不佳的培訓給砍掉，實(shí)在是有必要的。

　　另一方面，針對培訓預算不應該砍得觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)。培訓預算的存在是管理者對于培訓重要性的認識直接掛鉤。培訓管理是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的基礎性工作，也是員工發(fā)展的后臺支持。除此之外，培訓管理是企業(yè)管理環(huán)節中不可或缺的一環(huán)，在業(yè)務(wù)鏈條中是支持行的行為，而非占主導的直接創(chuàng )造價(jià)值行為。培訓預算是培訓管理存在的基礎，沒(méi)有了培訓預算，培訓管理工作難以繼續維持。

　　從上述兩種觀(guān)點(diǎn)看出，無(wú)論支不支持培訓預算，企業(yè)管理者都應該注重員工的培訓，增強員工的專(zhuān)業(yè)技能。即使不支持培訓預算的一方，在員工自主學(xué)習的過(guò)程之中，同樣需要部分資金作為支撐。所以企業(yè)效益不好，考慮的不應該是培訓預算存不存在，而是企業(yè)的培訓預算需要占用多少資金的問(wèn)題，以及有限的培訓預算如何實(shí)現其價(jià)值最大化的問(wèn)題。

　　針對如何利用有限的資金實(shí)現培訓價(jià)值的最大化，華恒智信分析員根據從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的多年經(jīng)驗，指出可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行思考和分析。

　　第一，結合公司情況做好培訓需求調查，把握關(guān)鍵培訓需求。

　　每個(gè)企業(yè)要做的培訓都可以很多，但在年度培訓計劃中，我們需要把握關(guān)鍵培訓需求，盡可能的通過(guò)幾個(gè)培訓培養核心人才隊伍、推動(dòng)公司的管理機制完善與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升。在把握關(guān)鍵培訓需求時(shí)，需重點(diǎn)結合企業(yè)的戰略規劃、管理現狀、階段工作重點(diǎn)、員工能力現狀等選擇合適的培訓內容和培訓對象，本處不詳述。需要注明的是，把握關(guān)鍵培訓需求，不僅僅是中高層培訓等關(guān)鍵培訓項目，而應根據不同層次、不同部門(mén)分別選擇合適的培訓內容和培訓對象。

　　第二，依據培訓需求和公司內部狀況，選擇合適的培訓方式和預算。

　　根據所分析的培訓需求，結合公司實(shí)際情況和不同培訓方式的優(yōu)劣，選擇合適的培訓方式。在選擇時(shí)，盡可能的選擇合理的結構搭配，在公司預算范圍內，以盡可能低的成本，追求更好的培訓收益。

　　第三，借助外部專(zhuān)業(yè)機構的能力與資源優(yōu)化年度培訓方案。

　　在設計年度培訓方案時(shí)，由于企業(yè)不太熟悉各種課程的特點(diǎn)和市場(chǎng)價(jià)位，以至較難設計較為合適的年度培訓方案。另外，要設計比較科學(xué)的年度培訓方案，需要具備較強的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷能力、培訓體系診斷與優(yōu)化、學(xué)習模式建立、課程體系知識、師資配置價(jià)格等專(zhuān)業(yè)知識，建議多與專(zhuān)業(yè)培訓機構溝通，取得他們的協(xié)助。企業(yè)甚至可以考慮全部外訓外包或分專(zhuān)項外包給專(zhuān)業(yè)的培訓機構，既減少自己的選擇供應商的時(shí)間，又能避免老師選擇失誤帶來(lái)的損失，同時(shí)還可以利用規模優(yōu)勢要求費用優(yōu)惠及培訓機構提供更為細致有效訓前、訓中和訓后服務(wù)，利用培訓機構的專(zhuān)業(yè)知識，有效提升培訓成效，實(shí)現培訓價(jià)值最大化。

　　培訓預算的成功制定需要考慮以下幾個(gè)因素。

　　第一，速度。傳統的培訓預算依賴(lài)于大量的報表進(jìn)行，往往浪費太多的時(shí)間而無(wú)法響應現代培訓決策�，F在培訓預算可以基于網(wǎng)絡(luò )工具或一些培訓管理系統來(lái)替代以前一直使用的報表。這樣，既能幫助你減少日常行政管理費用以及管理時(shí)間，又能提供比以往報表更豐富的信息，并大大縮短培訓預算的時(shí)間。

　　第二，準確性。為了減少預算時(shí)間，傳統的思維認為完成培訓預算只是培訓部門(mén)的任務(wù)。而事實(shí)上，只有盡可能在預算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業(yè)務(wù)規劃以及真正培訓需求，從而保證培訓預算切實(shí)支持公司戰略業(yè)務(wù)發(fā)展和員工生涯發(fā)展。

　　第三，合作。培訓主管部門(mén)要爭取和發(fā)動(dòng)從領(lǐng)導到廣大員工的參與與有效合作。為了實(shí)現這種合作，培訓主管部門(mén)要完善公司培訓管理體系，并且讓培訓真正發(fā)揮效果產(chǎn)生效益，得到從領(lǐng)導到員工的廣泛認可。遵循了以上的基本準則，重組有效的培訓預算過(guò)程環(huán)節，培訓預算就能真正成為公司戰略實(shí)現以及人力資本開(kāi)發(fā)的有益工具。

　　總之，員工培訓是人力資源管理學(xué)科研究的重要內容之一，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)對人力資本的投資，企業(yè)真正重視職工培訓，對企業(yè)、對員工將會(huì )是一個(gè)雙贏(yíng)的選擇，當企業(yè)效益不好時(shí)，考慮的不應該砍掉培訓預算的問(wèn)題，而是如何利用有限的培訓預算實(shí)現培訓價(jià)值的最大化。針對企業(yè)效益不好時(shí)，如何利用有限的資金實(shí)現培訓價(jià)值的最大化，企業(yè)管理者應該結合公司情況做好培訓需求調查，把握關(guān)鍵培訓需求，進(jìn)而選擇合適的培訓方式和培訓預算，同時(shí)借助外部專(zhuān)業(yè)機構的能力與資源優(yōu)化年度培訓方案。只有這樣，才能在企業(yè)效益不好時(shí)，利用有限的資金實(shí)現培訓價(jià)值的最大化，從而推動(dòng)企業(yè)長(cháng)足穩健的發(fā)展。