最近深入一家企業(yè)調研，該企業(yè)總經(jīng)理在交流訪(fǎng)談時(shí)提出一個(gè)困惑：“您看，中層管理培訓還值不值得去做?不做，明顯感到中層管理干部素質(zhì)跟不上了來(lái);做，又覺(jué)得投入的錢(qián)打水漂，培訓前與培訓后并沒(méi)有太大的改變。”

　　這家企業(yè)總經(jīng)理所談的困惑，在我認為不是一家企業(yè)的個(gè)例，而是普遍現象。無(wú)疑培訓是重要而必須的，只有人的素質(zhì)的整體提升，才有企業(yè)競爭力的根本提升。但是，這么重要的一件事情，為何大部分的企業(yè)并不成功?

　　培訓，只有實(shí)現系統化運作的時(shí)候，才能成功。但大部分的企業(yè)為培訓而培訓，只做“點(diǎn)”的工作，而忽略了培訓是系統工程，是“面”而非“點(diǎn)”!

　　培訓的系統性首先要解決識人、用人的基本前提。如 果識人、用人錯了，后面的培訓幾乎是收不到任何效果的。這好比將《紅樓夢(mèng)》中的林黛玉安排到屠夫這個(gè)崗位干殺豬宰牛的營(yíng)生，當發(fā)現林黛玉其實(shí)并不勝任屠夫 這個(gè)崗位的時(shí)候，很多企業(yè)第一件事情就是把林黛玉送出去參加《如何成為一個(gè)優(yōu)秀屠夫》的培訓。但是，通過(guò)培訓就可以從此讓林黛玉成為一個(gè)優(yōu)秀的屠夫嗎?顯 然是不可能的�；氐街袑庸芾碚呓邮芄芾砼嘤栠@個(gè)話(huà)題上來(lái)，如果一個(gè)人醉心于技術(shù)研究，對跟人打交道等管理的事宜根本提不起興趣，陰差陽(yáng)錯，這個(gè)技術(shù)性人才 卻干了管理者的工作，你說(shuō)對這類(lèi)人再施與《如何成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的培訓》，能取得效果嗎?特別是長(cháng)遠的效果!

　　培訓的系統性還體現在培訓實(shí)施環(huán)節。在實(shí)施培訓時(shí)，通常是基于這個(gè)人或這群人不勝任工作。為什么人會(huì )不勝任工作?無(wú)外乎兩方面：一是此人不愿意干;二是此人不能干。不愿干或者是因為職業(yè)興趣不在此或者是職業(yè)價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題。無(wú)論是職業(yè)興趣還是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，企業(yè)很難通過(guò)培訓去改變，而只有讓其離崗或轉崗。而不能干的問(wèn)題，通常在于技能知識或經(jīng)驗的欠缺，這需要透過(guò)在日常工作中的積累、師傅帶徒弟、“送出去或請進(jìn)來(lái)的課堂培訓”等方式進(jìn)行提高，因而培訓不光是“老師講學(xué)生聽(tīng)”的課堂模式，在分析清楚到底是什么導致不勝任時(shí)，要采取不同的、有針對性的培訓手段予以提高，這樣看來(lái)轉崗也是一種培訓提高的方式。

　　培訓的系統性最終必須跟應用掛鉤。哈佛大學(xué)的一項調研表明，如果一個(gè)人學(xué)了以后，一個(gè)月內不把學(xué)到的知識應用到日常工作中，79%的知識會(huì )遺忘掉。學(xué)后如何應用，首先得要把培訓分成三大類(lèi)別：一是上崗培訓;二是適任培訓;三是發(fā)展培訓。針 對上崗培訓后的應用，應在培訓后重點(diǎn)讓其能應用所學(xué)盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，在工作中鞏固所學(xué)內容;針對適任培訓后的應用，訓前就要明確因何問(wèn)題導致不勝任，訓 后如何解決這些問(wèn)題。通過(guò)缺什么補什么，解決實(shí)際工作問(wèn)題鞏固所學(xué)內容;針對發(fā)展性培訓后的應用，可以超越于受訓者當前的崗位工作內容，從更高的層面交辦 特定的任務(wù)，讓其在完成這些任務(wù)的過(guò)程中鞏固所學(xué)。

　　總之，企業(yè)必須通過(guò)培訓來(lái)提升組織智商，而培訓的總體成效又取決于系統操作，若為培訓而培訓，除了浪費投資別無(wú)所獲!

　　文：涂滿(mǎn)章