績(jì)效考核已經(jīng)成為中小企業(yè)管理部門(mén)的一項重要工作，也成為許多中小企業(yè)確定員工薪酬、獎勵、晉升的重要依據。與經(jīng)營(yíng)考核有何不同?下面是小編收集的企業(yè)的績(jì)效考核與阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)考核，歡迎大家閱讀!

　　一、概念的清晰性與實(shí)際理解和執行中的模糊性

　　(一)績(jì)效考核的概念

　　績(jì)效考核的概念見(jiàn)諸于各類(lèi)人力資源和企業(yè)管理類(lèi)的教材，內容也大同小異。

　　“績(jì)效考核又叫績(jì)效評估，或績(jì)效評價(jià)，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作作為和工作效果。”績(jì)效考核是決定員工的報酬、晉升、調動(dòng)、培訓開(kāi)發(fā)等一系列活動(dòng)的依據，科學(xué)客觀(guān)的績(jì)效考核能夠增強員工的公平感、滿(mǎn)意感，從而有效地激勵員工更加積極努力地工作”《阿米巴經(jīng)營(yíng)二元制考核》)。

　　百度百科對績(jì)效考核概念的定義是：“績(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。”

　　由上述的定義不難發(fā)現，績(jì)效考核的目的、對象、內容是基本明確的�？�(jì)效考核之所以重要，不僅在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標能否實(shí)現，而且影響著(zhù)企業(yè)員工的個(gè)人待遇、發(fā)展、對企業(yè)的認同感直至個(gè)人價(jià)值觀(guān)的形成。

　　然而在企業(yè)實(shí)踐中卻存在著(zhù)諸多認識問(wèn)題，使得績(jì)效考核的效果大打折扣，甚至事與愿違。

　　(二)對績(jì)效考核認識上的誤區

　　在實(shí)際操作中，無(wú)論是一些業(yè)內專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)，還是眾多企業(yè)的實(shí)踐，在績(jì)效考核方案的設置和執行中仍然存在一些小異甚至是誤區。

　　1、把行為考核與業(yè)績(jì)考核人為地對立起來(lái)

　　績(jì)效考核應包含哪些內容?在認識上雖然似乎是一致的，但在具體理解和實(shí)踐上卻有著(zhù)含混的地方。下述觀(guān)點(diǎn)是典型的代表：

　　績(jì)效考核包括兩大部分：業(yè)績(jì)考核和行為考核。很多企業(yè)出現了一種情況，即過(guò)分強調了業(yè)績(jì)，而忽略了對行為的培養。這就出現一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jì)做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。

　　這種觀(guān)點(diǎn)僅從表面就可以看出問(wèn)題多多：似乎守紀律與出業(yè)績(jì)是一對不可調和的矛盾，而在邏輯上問(wèn)題則大得多。按此理論，業(yè)績(jì)好的員工將始終與管理者無(wú)緣。受這種思想的影響，在不少中小企業(yè)中，一些不懂經(jīng)營(yíng)、不重視業(yè)績(jì)的人員被不合適地提拔為中高層管理人員，然后由這批人員去進(jìn)行所謂的“管理”，結果往往與一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)人員矛盾不斷。只是由于“聽(tīng)話(huà)”，只是因為“行為考核”成績(jì)優(yōu)異，他們就順理成章地被提拔到領(lǐng)導崗位上來(lái)了，這豈非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少業(yè)績(jì)不錯的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)骨干被下崗。結果形成的怪象是：在少數中小企業(yè)中流動(dòng)最大的為一線(xiàn)銷(xiāo)售人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員，中高層管理人員成了不倒翁。很自然地就會(huì )出現如下后果：企業(yè)規模不大而管理隊伍卻日益膨脹，一線(xiàn)業(yè)務(wù)團隊越來(lái)越弱小。企業(yè)決策者于是越來(lái)越“重視”一線(xiàn)隊伍，更加強調“績(jì)效考核”，可惜的是由于考核的原則和執行者本身的先天性的問(wèn)題，結果陷入了可怕的惡性循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不斷下滑，運營(yíng)成本持續提高，這類(lèi)企業(yè)退出市場(chǎng)之日也指日可待。

　　2、過(guò)度強調行為考核，或對行為的內容定義簡(jiǎn)單教條，對經(jīng)營(yíng)人員的考核提出不合理甚至是野蠻的要求。

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一家江蘇的某企業(yè)，規模不大，但由于基礎好行動(dòng)早，在行業(yè)內頗有建樹(shù)。在企業(yè)蓬勃發(fā)展之時(shí)，身為大股東之一的行政總監設計了績(jì)效考核措施，包括對一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售人員加強行為考核，以提高經(jīng)營(yíng)效益。行為考核的重要內容便是考勤管理。由于銷(xiāo)售人員工作地點(diǎn)均不在總部而在市場(chǎng)、甚至在各潛在用戶(hù)單位的辦公室。該領(lǐng)導決定在主要網(wǎng)點(diǎn)設置考勤打卡機。月余后覺(jué)得仍不能放心，因為這種打卡缺乏管理部門(mén)的直接監控。于是決定銷(xiāo)售人員到達客戶(hù)所在地時(shí)須為上班前且須用電話(huà)報告。由于客戶(hù)上班時(shí)間不一，且不可能要求所有客戶(hù)給予證明，于是要求銷(xiāo)售人員用公司所配手機定時(shí)報告其所在方位。后又懷疑手機報告無(wú)法確認報告者的地點(diǎn)，很不可靠。于是決定：所有銷(xiāo)售人員統一先到總部打卡，然后出去開(kāi)展業(yè)務(wù)，下班前再回總部打卡!一線(xiàn)銷(xiāo)售人員每天花費在來(lái)回公司打卡路上的時(shí)間便在3-4小時(shí)之間。更要命的是，這3、4個(gè)小時(shí)恰恰是開(kāi)展業(yè)務(wù)的最佳時(shí)機。這位行政總監被員工稱(chēng)為“有病總監”，而總經(jīng)理卻因其考核方法多多甚為贊賞。

　　半年后，這家企業(yè)效益開(kāi)始大幅度下降。一線(xiàn)銷(xiāo)售人員中凡能力強、客戶(hù)資源多、志向大的均選擇了離開(kāi)，一年以后這家企業(yè)終于奄奄一息了。

　　很顯然，這家企業(yè)對銷(xiāo)售人員的行為考核本該用“客戶(hù)開(kāi)發(fā)進(jìn)程考核”取代只適用行政人員的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教條主義害了企業(yè)自身，更害了許多本來(lái)有著(zhù)不錯的發(fā)展前途的員工。

　　銷(xiāo)售人員并不是拒絕績(jì)效考核。他們拒絕的只是雙重考核和無(wú)理的野蠻的考核標準。

　　3、荒誕的全員以利潤為中心論

　　與上述錯誤的做法相似的則是對行政管理人員的“業(yè)績(jì)”理解過(guò)于狹窄，把管理人員的業(yè)績(jì)理解為“賺鈔票”，結果導致一些企業(yè)荒唐地規定人人須有贏(yíng)利指標的笑話(huà)。

　　(1)這類(lèi)企業(yè)的做法之一是：人人須有利潤指標。

　　在這類(lèi)企業(yè)，辦公室文員須外接打字、復印的任務(wù)。司機負責公司車(chē)輛的對外招租。技術(shù)人員、美工盡管只有一名，但仍然需要對外承接業(yè)務(wù)，賺取收入。更可笑的是，財會(huì )人員甚至被要求兼職為別的公司代賬!

　　這種做法的結果是什么呢?中小企業(yè)內部人員配備本來(lái)就一身多職，多數崗位人力資源配置并無(wú)閑余。由于績(jì)效考核的要求，員工必須完成一定的外接任務(wù)。另一方面，原有薪酬中已有一部分轉成績(jì)效工資，須通過(guò)賺取利潤才能彌補，而此類(lèi)企業(yè)為強化這種考核往往將獎勵比例定得較高——因為他們本能地認為，這些所賺是外塊，成本“應該”較低。然而他們忽視了一個(gè)基本的事實(shí)：管理人員所從事的這些外塊均非他們專(zhuān)長(cháng)，在他們從事這些“經(jīng)營(yíng)”活動(dòng)時(shí)又根本不計成本的支出。結果企業(yè)得到的必定是雙輸而不是雙贏(yíng)的結果。

　　(2)這類(lèi)企業(yè)的做法之二是：實(shí)在無(wú)法直接賺取利潤指標的，則進(jìn)行所謂內部核算。

　　為了完成利潤指標，所有管理崗位在對相關(guān)部門(mén)提供服務(wù)時(shí)均折算為營(yíng)業(yè)額和利潤，有時(shí)被美名為內部核算。幾乎無(wú)一例外的情況是：內部核算所制訂的價(jià)格標準普遍會(huì )高于社會(huì )平均水平，而服務(wù)水平則大打折扣。這樣一來(lái)，管理部門(mén)經(jīng)常完成甚至超額完成任務(wù)，而經(jīng)營(yíng)部門(mén)則怨聲載道，一方面抱怨所分擔的成本太高，另一方面又聲稱(chēng)所獲服務(wù)差強人意。

　　是否可以通過(guò)降低內部結算價(jià)格就可達到目的?回答也是否定的。管理、后勤等職能部門(mén)本來(lái)就被認為是理所當然服務(wù)部門(mén)，無(wú)論實(shí)現多么低的收費，這在中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)都會(huì )被詬病。當然大型企業(yè)或企業(yè)集團另當別論。

　　(3)這種績(jì)效考核辦法有害無(wú)益

　　一是標準的荒唐。以經(jīng)濟效益為中心變成了人人都要拿些鈔票回來(lái)。按照這種觀(guān)點(diǎn)推演，包括人在內的幾乎所有的動(dòng)植物，雄性也必得具備懷孕、哺乳的職責。雖然并不要求他們所懷所產(chǎn)的孩子和雌性所產(chǎn)的一模一樣大小，但大也罷小也罷，總得生個(gè)孩子、總得多少分泌些奶水!如此豈不貽笑大方?

　　二是破壞了內部的有效分工，違背了各有所長(cháng)各司其職的基本原則，也破壞了內部協(xié)作和團結。

　　三是人為推高企業(yè)運營(yíng)成本。

　　四是計算復雜、勞民傷財。