對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，“績(jì)效管理”是個(gè)耳熟能詳的詞匯。從部門(mén)經(jīng)理到基層員工，它經(jīng)常被大家掛在嘴邊，似乎人人都知道什么是績(jì)效管理，如何搞績(jì)效管理。但是在現實(shí)中，我們看到的情景卻是：每逢年終，人力資源部門(mén)照例印制、下發(fā)考核表格給各部門(mén)、員工們忙著(zhù)在表格中寫(xiě)自我評價(jià)，再被部門(mén)經(jīng)理約上面談一二十分鐘、部門(mén)經(jīng)理在考核表上加入一些輕描淡寫(xiě)的評語(yǔ)或是做個(gè)等級評定，簽字后上交給人力資源部門(mén)。這項工作一旦結束，每個(gè)人又都回到現實(shí)中，沒(méi)有人再關(guān)心那些表格被存檔或是去了哪里。上述情形恰恰說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：長(cháng)期以來(lái)，不少企業(yè)對績(jì)效管理在認識上存在著(zhù)較大的誤區，把績(jì)效管理簡(jiǎn)單等同于績(jì)效考核。
績(jì)效管理與績(jì)效考核雖然只有兩字之差，但是涵蓋的內容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認識兩者的關(guān)系，績(jì)效管理的價(jià)值無(wú)法得到體現，企業(yè)也不能通過(guò)績(jì)效管理來(lái)提高員工績(jì)效、進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
一、績(jì)效、績(jì)效考核與績(jì)效管理的概念
1.績(jì)效
績(jì)效分組織績(jì)效和員工個(gè)體績(jì)效兩個(gè)層面，我們在這里側重研究的是員工個(gè)體層面的績(jì)效。目前關(guān)于員工績(jì)效的定義主要有三種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是結果;另一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是行為：第三種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效包括行為和結果兩個(gè)方面，行為是達到績(jì)效結果的條件之一。本人認為，在績(jì)效管理的具體實(shí)踐中，應采用較為寬泛的績(jì)效概念，即對績(jì)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結果)。因此，績(jì)效的涵義應該包括結果和行為兩個(gè)方面，即工作中應該做什么和如何做。
2.績(jì)效考核
績(jì)效考核是依據既定的標準，通過(guò)一套正式的結構化制度和系統的方法來(lái)評定和測量員工對職務(wù)所規定職責的履行程序，以確定其工作成績(jì)的一種管理方法。
3.績(jì)效管理
績(jì)效管理則是指為了達到組織的目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團隊和個(gè)人做出有利于目標達成的行為，即通過(guò)持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績(jì)效、提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。
二、績(jì)效管理與績(jì)效考核的聯(lián)系
1.績(jì)效管理始于績(jì)效考核
績(jì)效考核有著(zhù)悠久的歷史，在中國，績(jì)效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時(shí)期�！渡袝�(shū)·堯典》里有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進(jìn)行了績(jì)效考核�？梢�(jiàn)，績(jì)效考核很早就在實(shí)踐中受到統治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績(jì)效考核引入蘇格蘭。美國軍方于 1813年開(kāi)始采用績(jì)效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開(kāi)始對政府公務(wù)員進(jìn)行績(jì)效考核。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來(lái)越多的管理者和研究者意識到績(jì)效考核的局限與不足。Spangengerg(1992)認為傳統的績(jì)效評估是一個(gè)相對獨立的系統，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設計你們公司的績(jì)效評估體系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫(xiě)了《廢止績(jì)效評估：為什么會(huì )發(fā)生，用什么代替?》，文中給出許多廢止績(jì)效評估，而進(jìn)行績(jì)效管理的公司實(shí)例。使用一種更加科學(xué)的方法代替績(jì)效考核成為必然。在這樣的背景環(huán)境下，績(jì)效管理應運而生，有關(guān)績(jì)效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現在各種期刊雜志上。
2.績(jì)效管理是對績(jì)效考核的改進(jìn)與發(fā)展
與績(jì)效考核相比，績(jì)效管理是一個(gè)系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個(gè)部分，具體包括：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與面談以及績(jì)效結果的應用。
績(jì)效計劃是績(jì)效管理的起點(diǎn)，績(jì)效管理成功與否在很大程度上取決于績(jì)效計劃制定的及時(shí)性與合理性。在制定績(jì)效計劃過(guò)程中，管理者與員工根據企業(yè)的戰略經(jīng)營(yíng)計劃、本部門(mén)目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時(shí)限，達成共識并簽訂績(jì)效合約�？�(jì)效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績(jì)效考核的指標。
一份好的績(jì)效計劃并不代表將來(lái)能夠形成好的工作績(jì)效。管理者需要對員工績(jì)效進(jìn)行管理，保證員工沿著(zhù)計劃前進(jìn)。因此績(jì)效實(shí)施也是績(jì)效管理中占用時(shí)間最長(cháng)的一個(gè)環(huán)節，因為不僅績(jì)效計劃能否落實(shí)和完成要依賴(lài)它，同時(shí)它也為績(jì)效考核提供重要的依據。雙方都應在此階段給予充分關(guān)注�？�(jì)效計劃順利進(jìn)行的有效手段是績(jì)效溝通，即在計劃實(shí)施的過(guò)程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過(guò)程中遇到的問(wèn)題，同時(shí)對由于客觀(guān)環(huán)境或條件的變化導致的異常指標進(jìn)行合理的調節和完善。
績(jì)效考核工作在整個(gè)績(jì)效管理流程中占據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節得到結果性的呈現。雙方依據績(jì)效合約、在工作中的實(shí)際表現對考核期內的員工進(jìn)行結果考核和工作行為評估�？�(jì)效考核講求用數據和事實(shí)說(shuō)話(huà)，因此管理者需要在平時(shí)做好證據的收集工作。
績(jì)效管理的過(guò)程并不是為績(jì)效考核打出一個(gè)分數就結束了，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過(guò)績(jì)效反饋面談，雙方可實(shí)現以下目的：第一，對被考核者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足：第二，制訂績(jì)效改進(jìn)計劃;第三，協(xié)商下一個(gè)績(jì)效期間的目標與績(jì)效考核標準。最后，將績(jì)效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配;員工的培訓與開(kāi)發(fā);員工職位的變動(dòng);為其它過(guò)程提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。
三、績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別
1.對人性的假設不同
在管理過(guò)程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴(lài)于管理者或管理思想家對人性的不同假設�？�(jì)效考核的人性觀(guān)是把人看作經(jīng)濟人，人的主要動(dòng)機是經(jīng)濟的，即在成本一定的情況下追求個(gè)人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個(gè)人成本的最小化。這種人性觀(guān)認為員工在沒(méi)人監督的情況下會(huì )盡量少做工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻的辦法就是利用考核，通過(guò)考核這個(gè)“鞭策”之鞭提高員工的工作績(jì)效�，F代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價(jià)值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡(jiǎn)單地被控制，更多的是信任、授權和被激勵。