在咨詢(xún)服務(wù)中，經(jīng)常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過(guò)程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績(jì)欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無(wú)書(shū)面理由而“開(kāi)掉”員工。從勞動(dòng)合同法來(lái)說(shuō)就是認定員工是否勝任工作的標準不一，這其中牽涉到的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是績(jì)效考核工具如何運用。

　　比如，有個(gè)化工廠(chǎng)炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來(lái)員工申請了仲裁，其理由就是績(jì)效考核結果不成立，憑此解除合同違法。最后，經(jīng)調解，單位補償了一筆費用結案。以下談?wù)剮追N常見(jiàn)考核工具及其存在的法律風(fēng)險。

　　一、幾種常見(jiàn)或常用的績(jì)效考核工具

　　1、“德能勤績(jì)”考核法

　　這是我國傳統的績(jì)效評價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jì)，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績(jì)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效相脫節。作為考核工具其風(fēng)險最高。

　　操作難度指數：★☆☆☆☆風(fēng)險指數：★★★★★

　　2、360度績(jì)效反饋

　　360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。

　　360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。

　　操作難度指數：★★★☆☆風(fēng)險指數：★★★★☆

　　3、目標管理法

　　目標管理(MBO)是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

　　目標管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵。目標最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)及組織每個(gè)成員自己制訂的目標;二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員的目標完成時(shí)，也就是組織總目標的實(shí)現;三是明確任務(wù);四是達到自我管理。

　　但目標管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長(cháng)期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見(jiàn)效，長(cháng)期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實(shí)現而對長(cháng)期目標不關(guān)心;二是引導期長(cháng)。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過(guò)不斷地培訓，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力;三是動(dòng)態(tài)性差。目標管理執行過(guò)程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會(huì )導致組織混亂。