當管理人員只是將績(jì)效評估視為一個(gè)不可或缺的麻煩——薪酬管理的負擔時(shí)，績(jì)效管理就會(huì )變得愈發(fā)形式化。
當市場(chǎng)部經(jīng)理林茹傲慢地回答說(shuō)“我一直都給部門(mén)的員工做了績(jì)效考核，但壓在文件夾里沒(méi)有交給人力資源部，是因為交不交，沒(méi)什么差別”時(shí)，人力資源部經(jīng)理孫艷感到無(wú)比的尷尬。
“公司的各部門(mén)經(jīng)理大多數對績(jì)效考核沒(méi)什么熱情，這次與市場(chǎng)部經(jīng)理的沖突只是一個(gè)再普通不過(guò)的個(gè)案。”孫艷對此感到束手無(wú)策，“績(jì)效管理該怎么進(jìn)行呢？是不是設定了考核目標、并據此對員工進(jìn)行評估，就算是完成了績(jì)效管理呢？但我們的大多數管理人，至今仍然停留在這個(gè)層面。”
三分鐘熱度的績(jì)效考核
就在一年前，林茹對績(jì)效考核還是非常支持，甚至是充滿(mǎn)熱情的。孫艷說(shuō)，為了更好地實(shí)施績(jì)效管理，林茹特地和她單獨溝通過(guò)幾次，就目標分解、KPI的設定、績(jì)效跟進(jìn)、績(jì)效面談等關(guān)鍵問(wèn)題頻繁求助于她。
實(shí)施半年后，林茹特意找到孫艷，告訴她說(shuō)，績(jì)效管理的實(shí)施效果還是非常明顯的，“她認為最重要的是，部門(mén)員工都比較尊重她了，因為她握有對員工績(jì)效的‘審判權’。”孫艷說(shuō)。
考核實(shí)施2個(gè)季度后，孫艷開(kāi)始發(fā)現，績(jì)效考核結果的回收不再像以前那么順利了。一些管理人員甚至需要人力資源部的提醒，才想起還沒(méi)有做績(jì)效評估。
孫艷私下調查發(fā)現，僅僅一年時(shí)間不到，中層管理人員好象都對績(jì)效考核失去了新鮮感似的，只是機械式地根據公司的目標設定部門(mén)的考核目標、幫助員工設定各自的KPI，到了考核時(shí)間，就打印出考核表格與員工各自打分、簽字，然后把考核結果報給人力資源部存檔。所謂的績(jì)效溝通，已經(jīng)給省略了。
績(jì)效考核成管理負擔
孫艷與高層討論后，決定將考核結果與薪酬激勵機制掛鉤。在這一決策公布后，用孫艷的話(huà)說(shuō)，是“全民重視”績(jì)效考核。員工也變得非常主動(dòng)，特別是對績(jì)效目標的設定非常重視，會(huì )與部門(mén)經(jīng)理博奕，努力解釋各種各樣的困難，試圖讓部門(mén)經(jīng)理減輕自己的工作任務(wù)。而部門(mén)經(jīng)理也學(xué)會(huì )了責任分擔，把部門(mén)的目標分解做得更為仔細，盡可能把責任分配到下屬員工身上。
這種讓孫艷激動(dòng)的情形僅僅維持了不到2個(gè)季度，又發(fā)生了改變。林茹向孫艷抱怨說(shuō)，她已經(jīng)成了績(jì)效考核的“奴隸”，每個(gè)月花在績(jì)效考核方面的時(shí)間太多了，根本無(wú)法專(zhuān)注于自己的職責工作。
由于考核結果是與部門(mén)的業(yè)務(wù)目標掛鉤的，中層管理人員高度關(guān)注業(yè)務(wù)指標，花費大量時(shí)間研究如何保證業(yè)績(jì)指標的全盤(pán)分解。林茹所在市場(chǎng)部，就規定文案人員每月必須完成的稿件數字、媒介人員必須完成的每月的發(fā)稿數量、市場(chǎng)開(kāi)拓人員必須達成多少家意向性合作伙伴……市場(chǎng)部有13名員工，如此分解下來(lái)，并說(shuō)服下屬員工都接受這些指標，工作量可想而知。
但更重要的是，指標分解后，管理人員只看完成結果，并不重視過(guò)程管理，績(jì)效管理和日常管理就人為地割裂開(kāi)來(lái)。而真正到績(jì)效評估時(shí)，林茹卻不得不考慮“平衡”的問(wèn)題。“平時(shí)的信息與數據都是由部門(mén)經(jīng)理負責收集的，績(jì)效溝通就名不了成為員工與部門(mén)經(jīng)理之間的結果博奕戰。”林茹對此頗有怨言，她認為，做這樣的績(jì)效考核，純粹是給她增加管理負擔。
“他們把績(jì)效考核當成了一個(gè)與員工薪酬掛鉤的管理任務(wù)，績(jì)效管理淪為下指標、考核和發(fā)獎金的代名詞。”孫艷對此感到束手無(wú)策。
績(jì)效考核形式化
在中層管理人員的一片怨言下，總經(jīng)理決定取消考核結果與薪酬激勵機制掛鉤的制度。孫艷對此非常茫然，“我知道，這次的改變必然會(huì )沖擊績(jì)效管理的效果，而且很難再扭回來(lái)了。”
孫艷的擔心很快就變成為現實(shí)。不到二個(gè)月，績(jì)效考核又回到“設定目標——填寫(xiě)表格——簽字——交表”的形式。“我印象最深的是，上個(gè)月，我找林茹要市場(chǎng)部的考核結果時(shí)，她上午交代部門(mén)員工完成，下午就全部評完把結果給我了。”
慢慢地，公司內部開(kāi)始有員工在討論：績(jì)效考核啥用都沒(méi)有，就HR積極地在做，這樣一個(gè)給中層管理人員和員工都帶來(lái)額外工作負擔的事情，是否還在存續的必要？孫艷為自己的工作感到不值。“但我卻不知道如何挽救已經(jīng)瀕臨即將真正成為工作負擔的績(jì)效管理。”
讓中層管理人員支持績(jì)效評估四步驟
分享績(jì)效管理的責任。本案例中推行的績(jì)效考核，最大的失誤在于，沒(méi)有對中層管理人員在內的崗位工作責任有一個(gè)準確的界定，特別是中層管理人員肩負的績(jì)效考核的責任是什么？是管理員工的薪酬還是要為員工的成長(cháng)與發(fā)展負責？只有告訴他們自己所做的績(jì)效考核對員工、對自己所負有的責任與影響時(shí)，管理人員及員工才會(huì )對績(jì)效考核報為熱情，并對自己的貢獻水平有一個(gè)更好的理解。
通過(guò)分享績(jì)效管理責任，員工個(gè)人可以管理自己的工作，如設定目標、跟進(jìn)工作結果、確定改善機會(huì )、真正認識到自己的技能哪里存在問(wèn)題?而部門(mén)經(jīng)理則在績(jì)效期望的基礎上提出目標，并在需要的時(shí)候提供協(xié)助。
這樣，員工個(gè)人會(huì )對管理自己的績(jì)效更為負責，這減輕了管理人員的麻煩，特別是對管理人員的時(shí)間影響，使他們能夠擠出更多的時(shí)間做教練。從而在時(shí)間、工作內容上避免績(jì)效考核成為管理人員的管理負擔。
確保收集到準確、中肯的數據。在績(jì)效目標設定后，需要建立一個(gè)內部和外部結合的跟進(jìn)系統。部門(mén)和員工個(gè)人應確定合適的跟進(jìn)方法，并共同承擔收集真實(shí)的績(jì)效信息的責任。本案例中，由于部門(mén)經(jīng)理單獨承擔了收集信息與數據的責任，一方面加重了部門(mén)經(jīng)理的工作負擔，另一方面也無(wú)法確保信息地真實(shí)性。導致在評估過(guò)程中，加大了部門(mén)經(jīng)理與員工的博奕過(guò)程。
鼓勵頻繁的績(jì)效溝通�？�(jì)效管理的真正內涵不僅在于目標設定與考核，更在于過(guò)程管理與溝通反饋。員工依賴(lài)于管理人員幫助他們成功，這意味著(zhù)需要部門(mén)經(jīng)理了解員工的現實(shí)工作狀態(tài)與情境，指出低效的行為，并指導他們采取哪些方法提升效率。
本案例中，林茹對績(jì)效考核的理解首先是有權決定員工干得好壞的結果，其次是一種負擔，最后變成為可有可無(wú)的管理工具。正是由于缺乏高質(zhì)量的績(jì)效溝通，員工在整個(gè)考核過(guò)程都處于被動(dòng)地位，沒(méi)有得到提升與發(fā)展。這樣的績(jì)效考核是很難得到部門(mén)經(jīng)理與員工的支持。
對管理人員實(shí)施績(jì)效責任的培訓。把績(jì)效管理放在第一位的原因：鼓勵人們改善�？�(jì)效管理的最終目的，是幫助員工提高工作能力和工作效率。但當管理人員只是將績(jì)效評估視為一個(gè)不可或缺的麻煩--薪酬管理的負擔時(shí)，績(jì)效管理就會(huì )變得愈發(fā)形式化。部門(mén)經(jīng)理必須清楚：績(jì)效管理不只是看結果，還要注重在評估過(guò)程中和員工溝通，幫助他們解決問(wèn)題。
本案例中，由于HR經(jīng)理一直沒(méi)有幫助部門(mén)理解績(jì)效管理責任分享的概念，以及部門(mén)經(jīng)理在這個(gè)過(guò)程中的角色。部門(mén)經(jīng)理對執行與支持績(jì)效考核過(guò)程并不負責任，缺乏管理績(jì)效的意識。HR只重視對部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效考核操作的培訓，卻沒(méi)有培訓管理人員的績(jì)效分享責任。