隨著(zhù)社會(huì )生產(chǎn)力的發(fā)展，中小企業(yè)已成為國家經(jīng)濟體中不可忽視的重要力量，但中小企業(yè)在人力資源管理工作中缺乏行之有效的方法，已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸之一�？�(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理系統的重要組成部分，其功能已為大部分中小企業(yè)管理者所認同，但由于種種原因，績(jì)效管理還存在著(zhù)一些問(wèn)題亟需解決，績(jì)效計劃不全面、績(jì)效實(shí)施不到位、績(jì)效評價(jià)不科學(xué)、績(jì)效總結不主動(dòng)，缺乏完整的績(jì)效管理體系。為解決這些問(wèn)題，本文將重點(diǎn)探討我國中小企業(yè)應如何科學(xué)有效地構建績(jì)效管理體系。

　　績(jì)效計劃

　　績(jì)效計劃是績(jì)效管理的第一環(huán)節，也是績(jì)效管理的起點(diǎn)，是確定組織對員工的期望并得到員工認可的過(guò)程�？�(jì)效計劃必須明確說(shuō)明期望員工達到的結果(績(jì)效目標)以及為達到結果所期望員工表現出來(lái)的技能和行為(績(jì)效計劃)。

　　(一)績(jì)效目標的確立

　　員工績(jì)效目標的設立要綜合考慮企業(yè)的戰略目標及部門(mén)目標、員工工作崗位職責以及企業(yè)內外部顧客的需求，并設置相應的數量化或非數量化衡量標準。一般來(lái)說(shuō)，標準必須符合兩個(gè)條件：一是可衡量，即符合SMART原則;二是要層次分明，什么是合格標準，什么是杰出標準，都要明確界定。對于某一崗位來(lái)說(shuō)，就是根據職位說(shuō)明書(shū)來(lái)確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)及衡量標準，同時(shí)根據業(yè)績(jì)目標的貢獻度大小確定各KPI的權重。

　　(二)績(jì)效計劃的制定

　　績(jì)效計劃通常需要人力資源管理人員、部門(mén)經(jīng)理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監督檢查和協(xié)調的作用�？�(jì)效計劃可以采用“上-下- 上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接布置任務(wù)或員工自定計劃，要確保員工的績(jì)效計劃在符合個(gè)人目標的同時(shí)與部門(mén)及企業(yè)的戰略目標相一致。

　　績(jì)效計劃類(lèi)似于個(gè)人(部門(mén))年度工作計劃，其構成包括5W1H，即通常所講的績(jì)效計劃執行所應達到的目標、計劃執行人、執行時(shí)間和地點(diǎn)、執行內容、執行方式方法等。為便于被考評者準確知曉績(jì)效的完成程度，績(jì)效計劃更注重績(jì)效標準的制定。

　　績(jì)效實(shí)施

　　績(jì)效實(shí)施是績(jì)效管理系統中耗時(shí)最長(cháng)最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節，是管理者與員工共同執行企業(yè)績(jì)效計劃實(shí)現企業(yè)目標的過(guò)程，該過(guò)程的執行結果將直接影響績(jì)效管理的成敗�？�(jì)效實(shí)施階段的主要工作是管理者與員工持續不斷的績(jì)效溝通以及績(jì)效考評信息的收集。

　　(一)績(jì)效溝通

　　績(jì)效溝通是管理者與員工共同工作，分享有關(guān)信息的過(guò)程。此時(shí)管理者的角色由“考評者”轉變?yōu)閱T工的“幫助者”，及時(shí)給予員工的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障礙導致問(wèn)題的發(fā)生，管理者要與員工一起分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，尋找解決方案;若是由于員工能力原因導致問(wèn)題的產(chǎn)生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績(jì)效目標。

　　(二)收集績(jì)效信息

　　為保證績(jì)效評價(jià)的正確性，在員工執行績(jì)效計劃的過(guò)程中，管理者必須隨時(shí)注意收集相關(guān)信息，使數據收集工作成為一種制度。

　　一般來(lái)說(shuō)，所收集的信息主要有：工作目標或任務(wù)完成情況的信息、來(lái)自客戶(hù)的積極的和消極的反饋信息、工作績(jì)效突出的行為表現信息、績(jì)效有問(wèn)題的行為表現信息和面談?dòng)涗浀�，要確保收集的信息以文字的形式詳細列明事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)以及參與者等，并盡可能對行為過(guò)程、行為環(huán)境以及行為結果做出說(shuō)明。

　　績(jì)效評價(jià)

　　績(jì)效評價(jià)是績(jì)效管理的重心，它不僅關(guān)系到企業(yè)績(jì)效管理系統運行的質(zhì)量，也將涉及員工的長(cháng)遠利益，需要全員參與、全員重視。筆者認為，在績(jì)效評價(jià)階段應從以下幾個(gè)方面做好工作。

　　(一)評價(jià)主體

　　由于現代企業(yè)中崗位設置的復雜性，僅僅憑借一個(gè)人的觀(guān)察和評價(jià)很難做到全面、公平，因此績(jì)效評價(jià)者應來(lái)自多方面。

　　被評價(jià)者對自己的情況掌握清楚，故需要進(jìn)行自我考評。直接上級對被考評者承擔著(zhù)直接的領(lǐng)導、管理與監督的責任，對下屬是否完成了工作任務(wù)，達到預期的目標等都比較了解，而且考評過(guò)程中也不會(huì )有太多的顧慮，能客觀(guān)地對下屬做出評價(jià)，故在績(jì)效管理中，都以上級考評為主。被評價(jià)者的同事和下級與其朝夕相處，聯(lián)系密切，也需要參與考評。必要時(shí)，可以邀請接受被評價(jià)者服務(wù)的顧客、與被評價(jià)者有業(yè)務(wù)往來(lái)的企業(yè)外部人士以及企業(yè)內部其他部門(mén)同事等參與評價(jià)。

　　當然，以上只是明確了考評者的選擇范圍，而要真正成為評價(jià)者必須符合一定的條件，如作風(fēng)正派，辦事公道;有主見(jiàn)，善于獨立思考;具有實(shí)際工作經(jīng)驗，熟悉被評價(jià)者情況等。在考評前，還需要根據考評者的不同層次進(jìn)行不同的考評培訓，以確�？荚u工作的順利開(kāi)展。

　　(二)評價(jià)內容

　　績(jì)效評價(jià)以績(jì)效目標和計劃為依據，從能力、業(yè)績(jì)和態(tài)度等三方面對員工進(jìn)行考評。業(yè)績(jì)評價(jià)是績(jì)效評價(jià)的重點(diǎn)，主要評價(jià)員工的價(jià)值以及對企業(yè)貢獻的大小，包括數量、質(zhì)量和效率等指標。能力評價(jià)是考評員工在崗位工作過(guò)程中顯示和發(fā)揮出來(lái)的能力，包括知識技能、理解力、執行力、判斷力和監督力等指標。態(tài)度評價(jià)是績(jì)效評價(jià)中較難操作且最為重要的一個(gè)方面，一個(gè)缺乏干勁和工作熱情的人，很難想象他能為企業(yè)做出多大的貢獻，態(tài)度是能力向業(yè)績(jì)轉化的“中介”。態(tài)度考評的內容包括積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性、服從、歸屬、敬業(yè)和團隊精神等指標。以上各類(lèi)指標的權重需要結合具體崗位來(lái)確定。

　　(三)評價(jià)方法

　　在評價(jià)對象確定的前提下，選擇采用相應的評價(jià)方法。目前常用的評價(jià)方法有行為導向型考評法(如排序比較法、配對比較法、強制分布法、行為錨定等級評價(jià)法、關(guān)鍵事件法和平衡記分卡等)、結果導向型考評法(如目標管理法、績(jì)效標準法和直接指標法等)以及品質(zhì)導向型考評法。

　　在選擇評價(jià)方法時(shí)，應充分考慮管理成本、工作實(shí)用性以及工作適用性等因素。對于成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，可采用結果導向型的考評法;對考評者有機會(huì )、有時(shí)間觀(guān)察下屬需要考評的行為時(shí)，可采取行為導向型的考評法;如上述兩種情況都存在，可采取兩類(lèi)方法中的任意一種;但若上述兩種情況均不存在，可采用品質(zhì)導向型的考評法。這些方法如何運用，可以參照相關(guān)資料，在此不再贅述。

　　(四)評價(jià)周期

　　評價(jià)周期一般要與考評目的相協(xié)調，如以定期調薪和獎金分配為目的的績(jì)效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進(jìn)行，以便根據員工績(jì)效的考評結果，確定其未來(lái)的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其評價(jià)期控制在六個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓的評價(jià)，可以在員工提出申請時(shí)或企業(yè)發(fā)現員工的績(jì)效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時(shí)組織進(jìn)行。用于員工晉升、晉級的績(jì)效評價(jià)，其評價(jià)時(shí)間一般是在出現職位空缺或準備提升某類(lèi)人員的時(shí)候。

　　(五)評價(jià)過(guò)程

　　績(jì)效評價(jià)活動(dòng)由企業(yè)高層主導、人力資源部門(mén)負責執行�？�(jì)效評價(jià)的主要流程如下：①就每一項目標將績(jì)效結果同存檔的績(jì)效計劃進(jìn)行比較;②針對每項業(yè)績(jì)目標，指出該項目標所完成的程度，分析原因;③解釋績(jì)效評估表中的等級量表并確保員工理解各個(gè)等級的標準;④將評價(jià)記錄下來(lái)并向員工解釋理由;⑤要求員工引用事例來(lái)證明某項素質(zhì)已達到了某個(gè)層次;⑥對所出現的員工無(wú)法控制并對績(jì)效結果造成影響的特殊情況進(jìn)行討論并形成文檔;⑦對員工所做出的重大的、但沒(méi)有包括在績(jì)效計劃和素質(zhì)目標中的貢獻進(jìn)行討論并形成文件;⑧直接主管與員工在確認的績(jì)效評價(jià)表上簽字，與人力資源部各留一份。

　　績(jì)效總結

　　許多企業(yè)的績(jì)效管理僅僅進(jìn)行到績(jì)效評價(jià)就結束了，管理者和員工花費大量的時(shí)間和精力填寫(xiě)各種各樣的表格，評價(jià)結果卻沒(méi)有反饋給員工，績(jì)效不理想也不知道問(wèn)題何在，更不知道應該如何改進(jìn)，績(jì)效管理失去應有的作用。企業(yè)績(jì)效管理體系是否合理，績(jì)效評價(jià)指標、標準應用起來(lái)是否符合企業(yè)實(shí)際，均未有所總結。因此，管理者必須通過(guò)績(jì)效總結對企業(yè)績(jì)效管理制度、體系、標準等進(jìn)行診斷分析，通過(guò)績(jì)效反饋來(lái)讓員工了解自己的績(jì)效狀況，向員工傳達企業(yè)的期望，并幫助員工改進(jìn)工作績(jì)效。

　　(一)企業(yè)績(jì)效管理體系的診斷分析

　　為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門(mén)應當對企業(yè)績(jì)效管理體系進(jìn)行全面的診斷分析。主要內容包括：①企業(yè)績(jì)效管理制度的診斷。如現有制度哪些容易落實(shí)，哪些執行不力，哪些需要加以改進(jìn)等;②績(jì)效管理體系的診斷。如績(jì)效管理各階段的銜接是否合理，各階段是否完整，在哪些方面需要加強等;③績(jì)效指標的診斷。如指標的設定是否準確，能否反映各職位的特點(diǎn);④考評方法的診斷。如考評方法的選擇是否適應職位特點(diǎn)及考評內容，考評方法的運用是否正確等;⑤考評者的診斷�？荚u者能否勝任考評工作，哪些地方亟待解決等;⑥被考評者的診斷。被考評者在考評中持有什么態(tài)度，他們的主要顧慮是什么等。

　　(二)績(jì)效考評結果的反饋

　　績(jì)效考評結果的反饋包括績(jì)效管理部門(mén)或企業(yè)高層向各業(yè)務(wù)和職能部門(mén)負責人進(jìn)行績(jì)效反饋以及各部門(mén)負責人向本部門(mén)員工進(jìn)行績(jì)效面談兩方面。

　　1.部門(mén)績(jì)效反饋

　　從企業(yè)全局來(lái)看，負責績(jì)效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應當將各個(gè)部門(mén)的考評結果回饋給各部門(mén)負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識，例如本部門(mén)有何優(yōu)勢，與其他部門(mén)存在什么明顯差距，下一階段的發(fā)展方向是什么。

　　2.員工績(jì)效面談

　　從個(gè)體角度來(lái)看，管理者必須和員工進(jìn)行一次績(jì)效考評面談，既要對過(guò)去的工作績(jì)效進(jìn)行回顧和總結，績(jì)效好的方面加以表?yè)P，績(jì)效差的方面共同商討改進(jìn)策略，制定績(jì)效改進(jìn)計劃，同時(shí)又要幫助員工提出今后工作的重點(diǎn)，明確努力的方向。

　　為確�？�(jì)效面談的質(zhì)量，管理者需要做好以下準備：選擇適當的時(shí)間和場(chǎng)所，熟悉員工的評價(jià)資料，計劃面談的內容、程序和進(jìn)度;員工需要做的準備有：回顧自己在本績(jì)效周期的工作績(jì)效，準備好證明自己績(jì)效的相關(guān)證據，準備好向管理者提問(wèn)，解決自己工作中的困難和疑惑等。

　　(三)績(jì)效管理申訴處理

　　在績(jì)效面談階段，管理者與員工就績(jì)效結果達不成一致意見(jiàn)時(shí)，員工有權向公司績(jì)效管理領(lǐng)導小組或人力資源部提起申訴。主管機構確定受理后，應在規定時(shí)限內對員工申訴內容展開(kāi)調查，并將處理結果告知申訴人。

　　結果應用

　　根據績(jì)效考評的目的，結合考評結果，采取相應措施。

　　1.以開(kāi)展培訓為目的的考評，通過(guò)考評發(fā)現員工的差距，及時(shí)給予相應的培訓;

　　2.用于晉升晉級的考評，通過(guò)考評確認員工符合高職位的知識、技能等要求，依據職位說(shuō)明書(shū)盡早予以晉升晉級;

　　3.用于提薪的考評，通過(guò)考評掌握員工的工作業(yè)績(jì)，從而準確確定加薪的幅度;

　　4.以改進(jìn)工作績(jì)效為主要目的的考評，通過(guò)考評向員工傳遞需要改進(jìn)的方面，共同探討出改進(jìn)績(jì)效的方法;

　　5.出于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展需要的考評，根據員工目前的績(jì)效水平和長(cháng)期以來(lái)的績(jì)效提高過(guò)程，和員工協(xié)商制定一個(gè)長(cháng)遠工作績(jì)效和工作能力改進(jìn)提高的系統計劃及其在企業(yè)中的未來(lái)發(fā)展途徑。

　　結語(yǔ)

　　績(jì)效管理是一項系統工程，對加強企業(yè)管理有著(zhù)十分重要的作用。中小企業(yè)的管理者應從績(jì)效管理的誤區中走出來(lái)，認識績(jì)效管理的真正內涵與意義。只有這樣，績(jì)效管理才能充分調動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，增強勞動(dòng)者的責任感、成就感和使命感，直接促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高，進(jìn)一步增強企業(yè)核心競爭力，真正成為推動(dòng)企業(yè)和員工發(fā)展的重要有效手段。本論文通過(guò)績(jì)效管理體系的構建，以期為中小企業(yè)的績(jì)效管理活動(dòng)提供理論依據。由于多方面的原因，本論文沒(méi)有引入實(shí)際案例的研究，這是一個(gè)遺憾，以后筆者將會(huì )在這方面繼續推進(jìn)。