戰略績(jì)效體系設計可分八步走
我們都知道企業(yè)戰略的實(shí)現，有賴(lài)于企業(yè)績(jì)效體系的支撐。一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理水平越高，則企業(yè)戰略目標實(shí)現的可能性就越大；而當一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理水平越低，則企業(yè)戰略目標實(shí)現的可能性就越小。如何讓?xiě)鹇砸巹澟c績(jì)效管理系統形成有效對接，以“戰略績(jì)效”為主線(xiàn)，理清企業(yè)管理系統之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，提升企業(yè)的戰略執行力，是企業(yè)界和咨詢(xún)界共同關(guān)心的管理實(shí)踐課題。
所謂的戰略績(jì)效管理，理論界與咨詢(xún)界比較一致的觀(guān)點(diǎn)是：構建基于企業(yè)戰略為導向的績(jì)效管理系統，它是一項系統工程，在實(shí)施戰略績(jì)效管理實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)需要投入大量的資源。戰略績(jì)效管理系統主要包括五個(gè)方面的內容：
一是明確公司戰略。主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀(guān)、公司戰略、業(yè)務(wù)戰略、職能戰略以及戰略?xún)韧獠凯h(huán)境掃描等內容。明確公司戰略主要是為下一步能夠制定出對公司戰略形成有效支撐的績(jì)效管理系統，牽引公司的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終圍繞著(zhù)戰略來(lái)展開(kāi)，從而建立起戰略中心型組織。
二是建立績(jì)效管理系統，落實(shí)責任機制。績(jì)效管理系統主要包括戰略KPI等績(jì)效考核內容的設計，以及績(jì)效管理運作中績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效回報等四個(gè)環(huán)節，即企業(yè)依據戰略績(jì)效管理制度對上一個(gè)業(yè)績(jì)循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責任人進(jìn)行績(jì)效考核，并將考核結果與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、個(gè)人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤。
三是組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標、部門(mén)目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門(mén)的目標通過(guò)流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門(mén)或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要涉及到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。
四是根據組織業(yè)績(jì)目標與員工崗位業(yè)績(jì)目標，建立任職資格系統與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰略執行能力。
五是培育支持績(jì)效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績(jì)效管理系統四個(gè)環(huán)節都必不可少的績(jì)效輔導與績(jì)效溝通兩項工作，做好這兩項工作，需要加強企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導力。
戰略績(jì)效體系設計八步法
1.繪制戰略地圖
2.識別戰略主題
3.明確公司戰略
4.明確部門(mén)使命
5.建立因果關(guān)系分析表
6.落實(shí)公司及部門(mén)指標
7.用價(jià)值樹(shù)模型尋找因果關(guān)系
8.指標要素設計
第一步：明確公司戰略
公司實(shí)施戰略績(jì)效管理，首先要進(jìn)行戰略梳理，明確公司戰略主要工作就是戰略問(wèn)題確認：
企業(yè)任務(wù)系統陳述
任務(wù)系統主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)戰略總目標。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì )、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當角色和責任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對穩定性。愿景也叫遠景，即未來(lái)企業(yè)希望自己是什么樣的一個(gè)企業(yè)，是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它表明組織對未來(lái)的期望和追求。核心價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)判斷是非的標準，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標準，核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)所有員工行為的準則。戰略總目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。
發(fā)展戰略訴求主題
發(fā)展戰略也稱(chēng)為集團戰略、公司戰略，發(fā)展戰略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長(cháng)、維持還是收縮的發(fā)展戰略，產(chǎn)品、地域和客戶(hù)的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化等問(wèn)題。
競爭戰略訴求主題
競爭戰略也稱(chēng)為業(yè)務(wù)單元戰略，競爭戰略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開(kāi)展競爭，根據戰略?xún)?yōu)勢和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。
職能戰略訴求主題。
職能戰略主要描述通過(guò)哪些方面的努力來(lái)增強競爭力，如在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來(lái)支持和協(xié)同公司戰略與業(yè)務(wù)戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。
一個(gè)組織的任務(wù)系統具有長(cháng)期穩定性，即使在較長(cháng)的一段時(shí)間內也不會(huì )有大的變化，發(fā)展戰略具有相對穩定性，在中長(cháng)期內也不會(huì )有太大的改變，競爭戰略是需要隨著(zhù)市場(chǎng)競爭狀況的變化及時(shí)調整，而職能戰略則是支持和協(xié)同公司戰略與業(yè)務(wù)戰略所采取的的具體措施。
第二步：繪制戰略地圖
明確企業(yè)的戰略目標后，將企業(yè)戰略所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過(guò)因果關(guān)系鏈繪制戰略地圖。戰略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個(gè)階段KPI指標還沒(méi)有提煉出來(lái)，所以就用戰略目標來(lái)描述企業(yè)的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰略地圖把一個(gè)企業(yè)平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關(guān)系鏈內，從而使企業(yè)希望達到的結果與這些結果的驅動(dòng)因素聯(lián)系了起來(lái)。戰略地圖是對企業(yè)戰略目標之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個(gè)層面的目標集成在一起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。
財務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性財務(wù)結果，體現了公司對股東價(jià)值的增值。
客戶(hù)層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)和細分市場(chǎng)，公司如何滿(mǎn)足內部和外部客戶(hù)的需求。
內部運營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長(cháng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的核心價(jià)值觀(guān)導向。
學(xué)習成長(cháng)層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績(jì)與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng )新精神。
平衡計分卡的每一個(gè)目標一般只需要兩個(gè)績(jì)效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個(gè)維度的目標控制在3個(gè)以?xún)�。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個(gè)層面需要4～7個(gè)指標就可以了，16～25個(gè)指標就基本上能夠滿(mǎn)足需要了。四個(gè)層面中，財務(wù)層面用3～4個(gè)指標就可以了，客戶(hù)層面用5～8個(gè)指標就可以了，內部運營(yíng)層面用5～10個(gè)指標就可以了，學(xué)習成長(cháng)層面用3～6個(gè)指標就可以了。
更多相關(guān)文章閱讀推薦：