首先，要明確考核比較低是不是取得了責任部門(mén)的認同。

其次，要考慮責任部門(mén)是否知道如何去改善他的考核成績(jì)，他的缺點(diǎn)在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成績(jì)？不是這樣的結論：把這個(gè)指標提高，你的分數就上去了。這個(gè)說(shuō)法是最不得人心的，我們應該告知責任部門(mén)，如果你采取這種措施的話(huà)，你的這個(gè)目標就能夠得到改善，從而考核會(huì )提高；或者你可以在這個(gè)方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，導致這個(gè)目標偏低呢？與責任部門(mén)一起去提高他的業(yè)績(jì)，從而使公司和個(gè)人受益�？偸堑貌坏教岣叩哪繕�，總是得不到改善的部門(mén)，總是被罰款而又窩火的部門(mén)領(lǐng)導，其歸宿只有一個(gè)：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。還有一點(diǎn)，責任部門(mén)是否有能力去改善他的業(yè)績(jì)呢，是不是需要協(xié)調資源呢？對于剛開(kāi)始進(jìn)行考核的企業(yè)，考核之前、之中、之后的溝通渠道都是很重要的。

最后，還要考慮，一些老員工，自身對于公司的貢獻比較大，但苦于自身的因素，不能將自身的成績(jì)表現出來(lái)，希望的是領(lǐng)導能夠發(fā)現他。不過(guò)“酒香也怕巷子深”，何況在一個(gè)充滿(mǎn)競爭的企業(yè)呢？對這類(lèi)員工，要充分的引導，老員工的工齡、感情、責任本身就是公司的財富，當一個(gè)新生事物他不能接受的時(shí)候，不妨換種方式，用一種另類(lèi)的方式去引導，以使老員工也能發(fā)光發(fā)熱。

5、力度。其實(shí)應該放在第一點(diǎn)說(shuō)的。績(jì)效考核本身在企業(yè)中的執行力度夠不夠？是作為一項戰略決策呢，還是僅僅作為一項人力資源部門(mén)的任務(wù)！

績(jì)效考核本身沒(méi)有錯，錯就錯在執行。執行力高的企業(yè)，績(jì)效考核可能會(huì )抹殺很多人的主人翁意識或者一些企業(yè)文化；執行力低的企業(yè)，績(jì)效考核就成為一種負擔、形勢，成為老板或某些人罰款的工具。新華都集團總裁唐駿說(shuō)過(guò)“中國企業(yè)不缺乏文化。