6∑管理法本身不提供“激勵方案”，6∑管理法的有力推進(jìn)離不開(kāi)與企業(yè)績(jì)效管理體系的有機結合。

為了持續提升企業(yè)的業(yè)績(jì)，不少企業(yè)的領(lǐng)導者急切地希望通過(guò)引入一些比較系統和成熟的績(jì)效管理工具和方法來(lái)運用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。然而，目前企業(yè)界流行著(zhù)很多提升企業(yè)業(yè)績(jì)的工具，諸如：平衡分數卡、業(yè)務(wù)流程重組、以及最近方興未艾的6∑管理法等。企業(yè)應如何選擇和取舍成為了企業(yè)領(lǐng)導者在面臨相關(guān)決策時(shí)的困擾。

在這些管理企業(yè)績(jì)效的工具中，6∑管理法是一種主要致力于改善和提升企業(yè)質(zhì)量的方法。6∑管理法即選擇那些對改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度具有關(guān)鍵意義的流程，考察這些關(guān)鍵流程在質(zhì)量方面的業(yè)績(jì)表現是否持續穩定，是否達到6∑要求？如果沒(méi)有達到，則刨根問(wèn)底地對相關(guān)流程進(jìn)行分析，必要時(shí)進(jìn)行徹底的重新設計，從而在根本上使得企業(yè)大幅度提高業(yè)績(jì)水平的管理方法。

相應的，致力于將6∑管理法的主題和實(shí)踐貫穿于日常管理活動(dòng)中，并在流程績(jì)效和顧客滿(mǎn)意度上取得顯著(zhù)改進(jìn)的組織被稱(chēng)為6∑組織。在6∑組織中，已經(jīng)形成了一種6∑文化，這種文化就是不斷發(fā)現問(wèn)題、主動(dòng)思考、重新設計流程、大幅提高質(zhì)量、不斷革新創(chuàng )優(yōu)的企業(yè)文化。

GE和摩托羅拉

在采用6∑管理法提升企業(yè)業(yè)績(jì)方面，著(zhù)名的GE公司和摩托羅拉公司取得了令人矚目的成績(jì)。GE公司在實(shí)施6∑管理法后，其收益增長(cháng)速度不斷加快，6∑成為GE的四大成長(cháng)驅動(dòng)因素之一。GE金融服務(wù)公司的6∑項目小組改進(jìn)了合同的評審流程，提高了交易效率，為公司節約100萬(wàn)美元。GE金融抵押部門(mén)分析了一個(gè)分支機構的成功經(jīng)驗，并進(jìn)行推廣，將員工的投入程度由76％提高到99％，通過(guò)新業(yè)務(wù)帶來(lái)了成百上千萬(wàn)美元的收入。GE照明的6∑項目小組改善了公司與沃爾瑪之間的支付關(guān)系，票據錯誤和雙方分歧減少了98％。GE醫療設備公司通過(guò)6管理法創(chuàng )造出一種新技術(shù)，病人可以在1分鐘內完成一次全身檢查，而以前需要3分鐘。

20世紀80年代，摩托羅拉公司由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，市場(chǎng)不斷被日本競爭對手蠶食。1987年，摩托羅拉公司通信部提出采用6∑管理法，在公司最高領(lǐng)導人的大力支持下， 該方法在公司內得到了推廣。實(shí)施6∑管理法僅僅兩年就取得了顯著(zhù)的成效：獲得了馬克姆波里奇國家質(zhì)量獎；銷(xiāo)售額增長(cháng)5倍，利潤幾乎每年增長(cháng)20％； 實(shí)施6∑管理法帶來(lái)的節約額累計達140億美元；摩托羅拉的股票價(jià)格平均每年上漲21.3%。

如何對業(yè)務(wù)流程重組、績(jì)效管理體系和6管理法進(jìn)行有效整合，并結合績(jì)效管理來(lái)推進(jìn)6∑管理法，成為了國內大量企業(yè)領(lǐng)導者所關(guān)注的問(wèn)題。