面向市場(chǎng)全球化，中國企業(yè)既要立足和做實(shí)本土市場(chǎng)，還要研究和滿(mǎn)足全球客戶(hù)的需求，HR自然要作出相應的轉變應對。以下是yjbys小編搜集整理的HR管理的新三樣，歡迎閱讀借鑒。

　　上世紀90年代中后期，“人力資源管理”進(jìn)入中國。放下外資企業(yè)不論，中國企業(yè)亦積極將人力資源管理付諸實(shí)踐，同時(shí)對傳統人事管理實(shí)施改造和升級。在近20年時(shí)間里，中國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)內容，是崗位、績(jì)效、薪酬，有人稱(chēng)之為“3P”，我們稱(chēng)之為“老三樣”。“老三樣”的使命，對于國企，是落實(shí)“三項制度”(勞動(dòng)/人事/分配)改革，實(shí)現“人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、工資能升能降”;而對于民企，則是建立有效的人力資源管理機制，其中最為核心的，是以崗位為基礎、以績(jì)效為導向、以薪酬為主體的激勵機制。

　　隨著(zhù)“老三樣”的深化和細化，中國企業(yè)“人力資源管理”漸入佳境。面對社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢，中國企業(yè)的“人力資源管理”將何去何從?其重點(diǎn)內容將有何變化?根據目前的觀(guān)察與分析，在未來(lái)5-10年里，組織再造、領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)、長(cháng)效激勵，可能會(huì )成為中國企業(yè)“人力資源管理”的“新三樣”。

　　“新三樣”的基本假設是，中國企業(yè)將逐步轉向“市場(chǎng)全球化、經(jīng)營(yíng)國際化、管理人本化”。面向市場(chǎng)全球化，中國企業(yè)既要立足和做實(shí)本土市場(chǎng)，還要研究和滿(mǎn)足全球客戶(hù)的需求;面向經(jīng)營(yíng)國際化，中國企業(yè)既要積累和總結國內經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗，也要預見(jiàn)和應對國際化經(jīng)營(yíng)的挑戰;面向管理人本化，中國企業(yè)既要建立和提升基本的人力資源管理體系，更要探索和實(shí)踐“人為本”的組織發(fā)展機制。為此，中國企業(yè)須對人力資源管理進(jìn)行結構性調整和戰略性轉型。對于組織再造、領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)和長(cháng)效激勵的重視，將超越對于崗位、績(jì)效、薪酬的關(guān)注。

　　組織再造

　　不同于通常的組織結構、部門(mén)和崗位設置，而是企業(yè)在兼并、重組、改制、上市、國際化等時(shí)機，所實(shí)施的有效的、系統的組織變革。組織再造的內容包括但不限于：澄清事業(yè)理念、重塑組織架構、革新管理機制、調整骨干隊伍等。中國銀行、中國建設銀行等國內商業(yè)銀行，在重組上市前均有組織再造的動(dòng)作。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規模，從個(gè)人化掌控提升到組織化運營(yíng)時(shí)，也常常伴隨組織再造之舉。“華為基本法”及配套機制的推出，實(shí)質(zhì)上是一次組織再造。TCL國際化的教訓之一即在于在業(yè)務(wù)并購的同時(shí)，沒(méi)有做相應的組織再造;或者說(shuō)，在未實(shí)施組織再造的前提下，貿然進(jìn)行跨國界跨文化的資產(chǎn)并購。不難推斷，聯(lián)想集團目前正承受著(zhù)組織再造的陣痛，可貴的是聯(lián)想有更強勢的文化和更優(yōu)秀的團隊。組織再造的根本目的，在于通過(guò)組織變革來(lái)適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。具體到一個(gè)企業(yè)的特定情境，組織再造的方案自然是個(gè)性化的。

　　領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)

　　這最容易被中國企業(yè)所接受，因為中國各類(lèi)組織歷來(lái)看重“管理者”的選用，例如始自隋唐的科舉制度，以及中國共產(chǎn)黨的干部管理體系。但是，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)不等同于管理者的選拔和培養。領(lǐng)導力是這樣一種素質(zhì)：能積極應對環(huán)境的變化，清晰認知自己的目標，主動(dòng)影響周邊(上下左右)的人員，努力整合內外部的資源，有效管理個(gè)人的時(shí)間，最終實(shí)現甚至超出組織設定的目標。從這個(gè)意義上講，領(lǐng)導力是所有企業(yè)所有崗位都需要的素質(zhì)，并不局限于管理者。特別需要指出，知識化的組織或組織的知識化，都對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)提出了強烈的要求。當然，從操作角度看，管理者尤其高層管理者的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，還是應該放在優(yōu)先的位置上。因為，今后管理者的核心任務(wù)之一，就是開(kāi)發(fā)下屬員工的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力如何定義? 如何測量?如何開(kāi)發(fā)?國外的方法和工具是不是適合中國企業(yè)?中國企業(yè)的特殊性何在?這都需要實(shí)踐和摸索。

　　長(cháng)效激勵

　　有兩層含義：一是激勵的周期相對更長(cháng)久，起碼3-5年;二是激勵的效果相對更持久，能激發(fā)起人的事業(yè)心�？傮w來(lái)說(shuō)，薪酬是對“事”的激勵，崗位是做“事”的范圍，績(jì)效是“事”做的好壞。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期給予回報。短效激勵的優(yōu)點(diǎn)，是及時(shí)滿(mǎn)足人的物質(zhì)需求和成功欲望，缺點(diǎn)則是過(guò)度激發(fā)人的功利心，使人失去長(cháng)遠眼光和事業(yè)追求。長(cháng)效激勵，不是要淹沒(méi)短效激勵，而是擴充或重構激勵結構，使短效激勵和長(cháng)效激勵相互平衡、相得益彰。長(cháng)效激勵，不僅包括經(jīng)濟性激勵，還包括非經(jīng)濟性激勵，如榮譽(yù)獎?wù)�、職�?wù)晉升;經(jīng)濟性激勵，不但包括股權期權激勵，也包括特別福利激勵，如補充養老保險(企業(yè)年金等)、自助式福利。中國證監會(huì )和國資委已出臺系列國企股權激勵辦法，將推動(dòng)國企加快實(shí)施長(cháng)效激勵。領(lǐng)先的民企也在尋找長(cháng)效激勵的舉措，特別是對于關(guān)鍵崗位人員的激勵。