老板都會(huì )算賬，有的老板會(huì )算大帳，所以他們的企業(yè)做的很大很成功;有的老板只會(huì )算小賬，所以他們的企業(yè)往往做不大。作為人力資源管理者，應該提醒老板哪些支出應該縮減，哪些支出應該增加，而不是簡(jiǎn)單的通過(guò)降低社�；鶖�、減少企業(yè)培訓投入，甚至是通過(guò)減薪和裁員來(lái)控制成本，因為這種做法極有可能得不償失。人力資源管理者應該調整思維，用投資收益率這種視角來(lái)審視企業(yè)的人力資源的各項支出。
A、用數字說(shuō)話(huà)：
套用趙薇在電影《綠茶》里的一段臺詞：這個(gè)世界上無(wú)所謂好的老板與壞的老板，有的只是會(huì )算賬和不會(huì )算賬的老板。
不管我再怎么擺事實(shí)講道理都無(wú)法回避一個(gè)事實(shí)：如果一定要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中各項職能的重要性做一個(gè)排序的話(huà)，那么排在第一位的必然是營(yíng)銷(xiāo)。而人力資源管理、流程管理、客戶(hù)關(guān)系管理、IT等職能永遠都是為營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的，這就注定了人力資源管理永遠都是支持性的工作而不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但這并不表示人力資源管理者可以不管業(yè)務(wù)不管成本，相反，在我看來(lái)一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者除了具備良好的知識技能之外，還要會(huì )算賬!不僅要會(huì )算業(yè)績(jì)的賬，還要會(huì )算組織和人力資本這本不太容易算清楚的賬。
盡管在目前各國的會(huì )計準則里人力資源的各項支出，包括工資、獎金、培訓費、招聘費等支出都列入管理費用，而不是計入成本科目中，但實(shí)際上如果你把上述各項費用與差旅、辦公、公關(guān)招待等費用進(jìn)行對比的話(huà)，你就會(huì )發(fā)現工資、獎金、培訓費、招聘費等支出與人力資源質(zhì)量呈正相關(guān)關(guān)系，并且，這些支出的多寡會(huì )在相當大程度上影響企業(yè)的業(yè)績(jì)，而差旅、辦公、公關(guān)招待等消耗性支出(費用)則與人力資源質(zhì)量與企業(yè)業(yè)績(jì)幾乎沒(méi)有正相關(guān)關(guān)系?(行賄除外)——換言之，這些支出是可以壓縮也是應該壓縮的。
盡管成本和費用只是會(huì )計學(xué)上的兩個(gè)術(shù)語(yǔ)，并不會(huì )對企業(yè)的會(huì )計報表產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性的影響，但了解他們的區別對于人力資源管理者確是非常重要的——成本是可以產(chǎn)生收益的，而費用卻往往不能。
舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：A公司的員工張三業(yè)績(jì)很優(yōu)秀，08年度實(shí)現2千萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，而張三的年度收入總額為20萬(wàn)元，其中包括10萬(wàn)元的工資+7萬(wàn)元的業(yè)績(jì)獎金+3萬(wàn)元的總經(jīng)理特別獎勵，這是A公司用于獲得這2千萬(wàn)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)所付出的成本，但A公司實(shí)際支付的成本還不止這些，還應該加上當初招聘張三的時(shí)候支付的招聘費500元(網(wǎng)絡(luò )招聘費均攤+面試費用)，08年度給張三支付的五險一金約35000元，以及張三在08年內消耗的管理費用和差旅費用約40000元，還有在08年度內給張三提供了三次培訓所花費的約2500元(均攤)。這就表示，A公司的員工張三在2008年度實(shí)現的2千萬(wàn)元銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，是以A公司付出的200，000張三的年度現金總收入+500招聘費+35，000社保+40，000管理費用+2，500培訓費用，合計278，000元為代價(jià)的。所以，對于雇傭和使用員工張三的成本/收益比為278，000：20，000，000約為1：72、除了20萬(wàn)元的人力成本之外，其余的7萬(wàn)8千元也應該計入成本的范疇(當然不是在會(huì )計報表里，而是人力資源部門(mén)單獨設立的一份報表，眾合眾行稱(chēng)之為人力資產(chǎn)損益表)。
用成本的口徑來(lái)計量，最大的好處是可以把許多原本就應該納入成本科目的隱性支出(沉沒(méi)成本)一并計算，可以更全面更直觀(guān)的評估不同行業(yè)、不同規模、不同部門(mén)、不同崗位的員工價(jià)值，還可以更好的評價(jià)各項的支出是否合理和必要，以及是否可以通過(guò)調整支出來(lái)提升員工的技能，進(jìn)而對業(yè)績(jì)產(chǎn)生正面影響。
盡管老板們的水平各有高低，但我相信如果人力資源管理者能用人力資產(chǎn)損益表來(lái)向老板提供數據作為人事政策調整的依據，我相信會(huì )對企業(yè)提高人力資源管理水平起到重要的作用，進(jìn)而促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升。至少，會(huì )讓老板清清楚楚明明白白的知道用于人力支出的每一分錢(qián)產(chǎn)生了多大的收益，而不會(huì )讓老板不清楚錢(qián)到底花在什么地方。
企業(yè)不是慈善機構，講道德太蒼白無(wú)力，講道理于事無(wú)補，而法律是沒(méi)有多少回旋空間的，也從來(lái)沒(méi)有哪一家企業(yè)是靠鉆勞動(dòng)合同法的空子而真正降低了總體人力，所以，人力資源管理者要講利益、也只能講利益;所以，人力資源管理者要會(huì )算賬，要掌握用數字說(shuō)話(huà)的能力。
B、溝通說(shuō)服技巧：
做人力資源的人可能都聽(tīng)過(guò)這樣一句話(huà)：做人事的不干人事!說(shuō)的是企業(yè)的人力資源管理者出臺任何政策和決定從不考慮到實(shí)際情況，也不管員工的情緒，直接一紙通知就下發(fā)了，結果釀起軒然大波。
當然，導致這種罵名的原因有很多，甚至絕大部分都不是人力資源管理者的原因。但作為人力資源管理者，不可能不知道一些關(guān)系到員工利益的政策出臺會(huì )導致何種后果。所以，任何關(guān)系到員工利益的人事政策出臺之前，人力資源管理者一定要慎之又慎。如果下達政策是老板的意圖，而這種政策又對員工的利益構成一定的損害，那么人力資源管理者一定要竭力向老板告知這種政策的負作用，如果不得不為之，那么至少也應該爭取1到2個(gè)月的緩沖期，向員工逐一解釋為什么。
事實(shí)上絕大多數企業(yè)的員工不是不能接受對自己不利的一些政策，而是不能接受沒(méi)有任何事前通知和緩沖的方式。良好的溝通說(shuō)服技巧雖然不一定能扭轉局面，但至少可以起到緩和作用，而人力資源部門(mén)正是公司勞資雙方的橋梁，應該起到解決員工問(wèn)題，緩解勞資雙方矛盾的一個(gè)部門(mén)。
人力資源管理者不能只成為老板的傳聲筒，當然也不能只成為員工利益的代言人。
C、敢于對老板說(shuō)不：
可能是幾千年的封建余毒尚存，西方資本主義國家中優(yōu)秀的成分，例如民主、平等與契約精神從未真正被中國企業(yè)吸收的緣故，絕大多數在職場(chǎng)和官場(chǎng)的人都會(huì )對上司恭恭敬敬，哪怕貌合神離但表面上還是惟命是從。這種惡習放到官場(chǎng)還情有可原，但如果是在職場(chǎng)，其實(shí)完全不必要。
必須承認，順從老板雖然不一定會(huì )得到老板的賞識，但至少可以在一定程度上保住飯碗。問(wèn)題在于，當老板所做的決策是錯誤或者是不妥當的時(shí)候，人力資源管理者如果聽(tīng)從了老板的指令不但不是盡責的表現，反而是在害他——老板不是全知全能的神，他也會(huì )有犯錯誤的時(shí)候。在他做出錯誤決策的時(shí)候，人力資源管理者有責任有義務(wù)去提醒老板。相信但凡是一個(gè)稍微理性一點(diǎn)的老板都會(huì )及時(shí)改正錯誤，而不會(huì )遷怒與你。同理，如果老板遷怒于你，那么這樣的企業(yè)，還有必要呆下去嗎?