一、理論概述
期望理論最初由美國心理學(xué)家弗魯姆在其著(zhù)作《工作與激勵》一書(shū)中提出。弗魯姆認為，每個(gè)人都有需要，需要引起行為，達到一定目標。有需要就有動(dòng)力，當目標沒(méi)有實(shí)現的時(shí)候，這種需要只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵人的行為，提高其積極性，以達成目標。因此，個(gè)體被激發(fā)出來(lái)的力量與他所追求的目標和達到這個(gè)目標的可能性是有特定關(guān)系的。用公式表示即是：需要——目標↓激勵力量(M)= 效價(jià)(V) ×期望值(E)
激勵力量M(Motive force)，指的是內在積極性被激發(fā)的強度，它表明個(gè)體為達到目標而努力的程度。
效價(jià)V(Value )，是指某項工作或一個(gè)目標對于滿(mǎn)足個(gè)體需要的價(jià)值，或者說(shuō)是一個(gè)目標在被激發(fā)對象心目中的位置。
期望值E(Expectancy)，是指個(gè)體主觀(guān)上估計實(shí)現目標的可能性，期望值在0～1之間。
期望理論的實(shí)質(zhì)是著(zhù)眼于處理三個(gè)關(guān)系，即：努力→績(jì)效關(guān)系(E → P)：個(gè)體越是相信努力工作會(huì )得到好的績(jì)效，則E → P的期望就越強，反之則減弱。
工作績(jì)效→獎勵關(guān)系(P → O)：個(gè)體越強烈地相信績(jì)效會(huì )帶來(lái)獎賞性回報，就越會(huì )積極努力有效地工作。
獎勵→個(gè)人目標關(guān)系(O →V)：組織獎勵對個(gè)人目標和需要的滿(mǎn)足程度，取決于個(gè)體對獎賞性回報的評價(jià)，個(gè)體對獎賞性回報的評價(jià)越高，激勵作用就越大。
二、期望激勵循環(huán)
適當改造一下PDCA循環(huán)，可構筑一個(gè)期望理論的應用程序，可稱(chēng)之為期望激勵循環(huán)。
這一模式是將個(gè)體的需要、動(dòng)機、目標、努力程度以及對個(gè)體的績(jì)效評定和所獲得獎勵(報酬)等各因素按照PDCA循環(huán)系統地結合起來(lái)以完成整個(gè)激勵活動(dòng)。分為五個(gè)階段：
第一階段：確認個(gè)體未被滿(mǎn)足的需要。當組織成員有未被滿(mǎn)足的需要時(shí)，內心會(huì )產(chǎn)生焦慮等心理壓力，從而受到內在或外在原因的影響引發(fā)動(dòng)機，成為個(gè)體產(chǎn)生行為的基礎。此階段要識別出個(gè)體需要的性質(zhì)、類(lèi)別及相對重要性;
第二階段：設立目標，編制計劃。在確認個(gè)體需要后，企業(yè)組織要適時(shí)介入，在保證組織整體目標實(shí)現的前提下，通過(guò)目標協(xié)商，正確引導、幫助員工設立個(gè)體目標，分析目標實(shí)現的可能性，編制個(gè)體行動(dòng)計劃和對策，并將其納入到組織目標管理體系中;
第三階段：個(gè)體努力并取得績(jì)效階段。即個(gè)體按照既定的目標及實(shí)施方案進(jìn)行實(shí)際行動(dòng)并取得相應績(jì)效的階段;
第四階段：績(jì)效評定階段。即對于個(gè)體經(jīng)過(guò)努力所取得的一定的績(jì)效，給予客觀(guān)、準確、公平的評價(jià)，評價(jià)主體應包括組織中各級管理者和員工自身。
第五階段：獎勵階段。根據績(jì)效考核結果，結合企業(yè)組織目標責任制，給予組織成員相應的獎勵，以滿(mǎn)足個(gè)體需求。組織獎勵(物質(zhì)獎勵和精神獎勵)以及工作本身具有的成就感對個(gè)人目標和需要的滿(mǎn)足程度越高，激勵作用就越大。
接下來(lái)開(kāi)始下一個(gè)PDCA循環(huán)。值得注意的是，以上程序的各階段不是截然分開(kāi)的，是可以交叉或同時(shí)進(jìn)行的。
三、期望理論的應用策略
1.準確掌握員工的需要
馬斯洛認為人的需要分為五個(gè)層次，從低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現需要。馬氏認為個(gè)體順著(zhù)需要層次的階梯前進(jìn)，不存在完全獲得滿(mǎn)足的需要，那些獲得基本滿(mǎn)足的需要也不再具有激勵作用。所以要想激勵某個(gè)人，就要知道他現在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿(mǎn)足這些及更高層次的需要。馬斯洛給我們做了重要的提示，就是激勵員工必須從研究人的需要出發(fā)，對癥下藥。因此，在實(shí)際工作中，要準確掌握員工的需要。該如何獲得這方面信息呢?可由人力資源管理部門(mén)在企業(yè)內部定期開(kāi)展員工需要問(wèn)卷調查，該調查可以每年進(jìn)行一次，問(wèn)卷內容應包括選擇題和一些開(kāi)放題，并由人力資源管理部門(mén)對問(wèn)卷結果進(jìn)行匯總分析、歸檔，提出研究報告，以供管理者決策，也可幫助員工識別自己的需要。該項行為應列入企業(yè)制度。
2.確定目標
目標本身具有激勵作用，但僅限于適宜的目標。過(guò)高的目標會(huì )降低員工的期望值，過(guò)低的目標會(huì )降低員工的效價(jià)，二者均會(huì )降低員工的努力程度，從而降低激勵效果。該如何正確確立員工目標呢?就是通過(guò)培訓，讓員工明確企業(yè)組織的整體目標和組織的目標體系，用來(lái)激勵員工，凝聚員工士氣。要采用目標協(xié)商的方式，幫助員工確立自己的目標體系，使組織目標和個(gè)人目標相統一。
3.準確的績(jì)效評價(jià)
績(jì)效評價(jià)就是要對員工的工作成績(jì)、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行公正、準確的評價(jià)。要準確評價(jià)員工績(jì)效就要注意：第一，合理設置評價(jià)指標和權重;第二，端正評價(jià)者的態(tài)度�？�(jì)效評價(jià)的評價(jià)者除了管理者外還有員工自身，而工作態(tài)度指員工在實(shí)施工作行為時(shí)所帶的主觀(guān)感情色彩及所處的心理狀態(tài)。只有當評價(jià)工作和結果與評價(jià)者自身的責任、效益掛鉤時(shí)，評價(jià)結果才能公平，因此應建立健全評價(jià)者負責制和加強民主監督;第三，保持員工良好的心態(tài)。只有員工始終保持良好、積極向上的心態(tài)，才能端正工作態(tài)度，正確評價(jià)自己的工作成績(jì)、能力;遭遇挫折后，才能很快擺正心態(tài)，改正缺點(diǎn)。因此，樹(shù)立優(yōu)秀企業(yè)文化，營(yíng)造寬松、和諧、積極向上的工作環(huán)境就顯得尤為重要;第四，提高員工能力�？�(jì)效評價(jià)不只是對員工工作結果進(jìn)行評定，給予相應的獎懲并追究責任，更主要的是要實(shí)現管理者幫助員工克服障礙，提高工作能力，從“裁判”的身份向 “教練”身份的轉變。
4.獎勵要拉開(kāi)距離并“投其所好”
員工努力工作是為了取得良好工作績(jì)效帶來(lái)的獎賞性回報。第一，要看到員工追求經(jīng)濟利益的基礎性，不能忽視 “錢(qián)”的重要激勵作用;第二，要物質(zhì)激勵和精神激勵相結合，特別是應注意從工作本身，提高員工的工作責任感、自豪感和成就感;第三，遵守“責權利鐵三角”定理，既保證每個(gè)員工的職責、職權、利益三方對等，又要使員工的工作職責略高于其能力，以挖掘員工潛力;第四，獎勵要拉開(kāi)距離并“投其所好”。根據目標責任制，對員工在投入產(chǎn)出比上要“公平”，獎勵要拉開(kāi)距離，才能鼓勵“先進(jìn)”，拉動(dòng)“落后”。獎勵要投員工所好，可根據人力資源部門(mén)提供的員工需要調查表在具體獎勵時(shí)有所針對，對個(gè)體的激勵作用才能越大。