高技能人才為什么留不住

　　A公司是一家國有大型機械制造企業(yè)，員工近5000人，其中工400余人。在完成產(chǎn)業(yè)升級后正處于快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)經(jīng)濟效益及規模穩步提升。春節過(guò)后，正當公司上下為完成新一年的任務(wù)奮發(fā)進(jìn)取之時(shí)，公司的高技能人才小何卻第二次提出了辭職，這讓人力資源部夏總大傷腦筋。

　　小何是公司在2006年通過(guò)勞務(wù)派遣方式引進(jìn)的第一批技術(shù)工人中的佼佼者。他聰明好學(xué)，善于鉆研，又能吃苦，短短5年時(shí)間就成長(cháng)為車(chē)間的技術(shù)骨干，并在2009年職業(yè)技能競賽中獲得集團公司“技術(shù)能手”稱(chēng)號。全公司只有7人獲此殊榮，小何是勞務(wù)派遣工人中唯一的一位。表彰、加薪、宣傳……一時(shí)間，小何成為全公司技術(shù)工人學(xué)習的榜樣。

　　然而，小何卻在不到一年的時(shí)間內兩次提出辭職。第一次是在春節前，車(chē)間主任及夏總分別找他談話(huà)，曉之以理，動(dòng)之以情，最后以漲工資的方式平息下來(lái)。夏總曾考慮并建議公司將小何這樣能力水平較高的勞務(wù)派遣工人轉為正式職工，但卻由于戶(hù)口等問(wèn)題而擱置，公司領(lǐng)導也不支持。不到三個(gè)月，小何第二次提出辭職，而且態(tài)度十分堅決。盡管公司已經(jīng)同意將工資漲到比同級正式工還要高的水平，主管人力資源工作的副總裁和他談話(huà)，也未能挽留住他。

　　最終，小何去了一家合資企業(yè)當技術(shù)工人。據同事說(shuō)，小何在那邊的工資比在A(yíng)公司時(shí)高出50%.一波未平一波又起，在小何離職不到一個(gè)月的時(shí)間，同車(chē)間的另兩名勞務(wù)派遣工人隨后也提出了辭職。夏總開(kāi)始坐不住了，他預感更大的危機或許還在后面，并且開(kāi)始分析和反思。

　　直接原因是薪酬問(wèn)題。公司在小何第一次提出辭職時(shí)，通過(guò)漲工資的方式暫時(shí)使他留了下來(lái)，但同樣的方法在他第二次提出辭職時(shí)未能奏效。公司對勞務(wù)派遣員工實(shí)行差別對待，同樣的崗位，勞務(wù)派遣員工即使成長(cháng)為骨干后，工資依然低于正式員工，這種差別對待讓勞務(wù)派遣員工感覺(jué)不公平，嚴重影響他們的工作積極性。當員工提出辭職后，A公司通過(guò)連續加薪進(jìn)行挽留，也顯示了工資制度執行的隨意性。增加工資并沒(méi)有留住小何，因為新東家開(kāi)出的工資要高出50%.這也證實(shí)了一個(gè)道理：?jiǎn)T工是為什么而留下的，也就會(huì )為什么而離開(kāi)，只靠薪酬是留不住人才的。

　　根本原因是勞務(wù)派遣身份問(wèn)題。400多名勞務(wù)派遣人員在公司中是一個(gè)特殊群體，他們不是公司的正式職工。盡管他們中許多人與正式職工干同樣的工作，甚至比正式職工表現得更優(yōu)秀，但是勞務(wù)派遣的身份讓他們在公司有一種天然的自卑感，讓他們很難真正融入公司團隊，也很難對公司產(chǎn)生歸屬感，所以公司也就不要奢望他們會(huì )全身心地投入工作并保持忠誠。

　　A公司突破了勞務(wù)派遣崗位范圍�！秳趧�(dòng)合同法》中明確規定勞務(wù)派遣崗位的范圍是臨時(shí)性、輔助性或者替代性崗位。政府的立法，是要防止勞務(wù)派遣和用人單位打“擦邊球”，最終實(shí)現“同工同酬”，而很多企業(yè)的派遣用工并不符合這一規定。如上海市總工會(huì )對勞務(wù)派遣情況連續多年的跟蹤調查顯示，使用勞務(wù)派遣工的崗位中，真正符合國家法律法規規定的“三性”要求的比例較小。最新一次調查顯示，58%的勞務(wù)工認為自己的崗位是固定的，17%的勞務(wù)工認為自己的崗位是長(cháng)期的，認為自己崗位是臨時(shí)性、輔助性和替代性的依次是18.5%、13.6%和4.1%.同樣，A公司使用勞務(wù)派遣的崗位顯然也突破了這一范圍——小何是車(chē)間的高級技術(shù)骨干。A公司在關(guān)鍵崗位使用勞務(wù)派遣人員，不僅違反了法律規定，而且增加了單位的用人風(fēng)險。正如夏總所預見(jiàn)的那樣，更大的危機或許還在后面，因為對A公司而言，勞務(wù)派遣群體的不穩定性，已經(jīng)成為影響公司發(fā)展的潛在威脅，高技能人員的流失將直接影響生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且會(huì )進(jìn)一步影響高技能人才隊伍的穩定、培養與開(kāi)發(fā)。

　　對勞務(wù)派遣的兩種心態(tài)

　　單位心態(tài)：差別對待，降低成本。選擇勞務(wù)派遣方式，用工單位的主要目的是為了降低用工成本，現實(shí)中最典型的做法就是同工不同酬。一些用人單位打著(zhù)勞務(wù)派遣的旗號“忽悠”勞動(dòng)者，嚴重侵害了勞動(dòng)者的合法權益，有些甚至把單位內部長(cháng)期固定的正常勞動(dòng)崗位轉為勞務(wù)派遣崗位。全國總工會(huì )日前上報至全國人大法工委的“國內勞務(wù)派遣調研報告”顯示，全國勞務(wù)派遣人員總數已經(jīng)達到6000多萬(wàn)，這比此前人保部公布的2700萬(wàn)多出逾一倍，主要集中在公有制企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位。而上海市總工會(huì )2010年的調研報告顯示，勞務(wù)派遣用工在上海國有企事業(yè)單位中已經(jīng)占到了47.2%，個(gè)別企業(yè)勞務(wù)派遣用工已達90%，分布最多的行業(yè)是制造業(yè)。用工單位在員工管理方面對勞務(wù)派遣員工的區別對待，一定程度上確實(shí)減少了單位的人工成本支出，而且使單位在解除或終止勞動(dòng)合同方面更加從容，但同時(shí)也使單位面臨員工隊伍不穩定的風(fēng)險。

　　員工心態(tài)：身在曹營(yíng)，騎驢找馬。勞務(wù)派遣員工對個(gè)人工作缺乏穩定預期，不確定自己在一個(gè)單位能干多久。面對就業(yè)壓力，他們沒(méi)有更多選擇，如果有幸在一個(gè)待遇好的單位，為了保住飯碗，他們一般會(huì )珍惜機會(huì )努力工作，但始終有一種不安全感;如果到一個(gè)待遇不好的單位，他們也可能努力工作，提高工作技能，積累經(jīng)驗。但是他們的“心”并不真正在單位，如果有更好的機會(huì )，他們會(huì )選擇跳槽。后者可能是大部分勞務(wù)派遣員工普遍的心態(tài)。勞務(wù)派遣的身份，讓他們感到自己只是在這里干活的，并不真正是這個(gè)單位的人。缺乏歸屬感必然會(huì )影響員工的主動(dòng)性、積極性和忠誠度。

　　勞務(wù)派遣用工的出路

　　用工單位與勞務(wù)派遣員工的不同心態(tài)，決定了雙方博弈的關(guān)注點(diǎn)不同。事實(shí)告訴我們，無(wú)論博弈結果如何，一方利益的受損，最終并不必然帶來(lái)另一方利益的增加。和諧穩定的才可能實(shí)現真正的雙贏(yíng)，這需要雙方以及政府共同的努力。

　　從政府層面，針對存在的問(wèn)題，已經(jīng)明確要采取措施，規范勞務(wù)派遣的行為。通過(guò)完善勞務(wù)派遣相關(guān)政策和制度，使《勞動(dòng)合同法》和《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》的相關(guān)規定更具操作性和針對性，形成既有利于企業(yè)用工、有利于促進(jìn)就業(yè)，也有利于維護勞務(wù)派遣人員合法權益的勞動(dòng)關(guān)系新局面。同時(shí)，進(jìn)一步加大勞動(dòng)監察執法力度，對勞務(wù)派遣中存在的突出問(wèn)題，及時(shí)地加以糾正和解決。

　　對勞務(wù)派遣員工來(lái)說(shuō)，追求高收入固然可以理解，但是頻繁跳槽并不可取，這會(huì )讓用工單位質(zhì)疑其求職動(dòng)機和忠誠，影響單位對其的重視與培養程度。無(wú)論在哪一家用工單位工作，勤于學(xué)習，努力工作，不斷提高自己的工作技能，提升自己的終身就業(yè)能力，才有希望得到滿(mǎn)意的工作。

　　對用工單位而言，嚴格遵守勞動(dòng)法律法規，正確把握勞務(wù)派遣的用工范圍，規范勞務(wù)派遣員工管理，同工同酬，公平對待勞務(wù)派遣員工和正式員工，在管理中淡化身份差別，才可能既留住員工的人，又留住員工的心，才可能激勵他們積極主動(dòng)工作，共同促進(jìn)單位發(fā)展。否則，用工單位容易從勞務(wù)派遣用工的“重災區”，演變成員工異動(dòng)頻繁的“重災區”，最終損失的是單位的根本利益，得不償失。