某一名女性部長(cháng)A，親和力極強，奉行民主管理風(fēng)格，跟下屬們像梁山兄弟一樣，其樂(lè )融融，同心搞好部門(mén)工作�？僧敼緸槠渑渲枚嗝�90后新下屬之后，形勢逆轉：新下屬很快與A打成一片，認為A很軟弱，不像領(lǐng)導，從而對其無(wú)尊重之心;經(jīng)常與A爭執，自以為是，拒不執行A的指令。久而久之，工作能拖則拖，能不干就不干，更為嚴重的是，這些下屬經(jīng)常代替A決策，卻不對其結果負責;喜歡撂挑子，使得部門(mén)工作總是被投訴、被拖延。這給公司目標實(shí)現帶來(lái)嚴重危害。
A為此很是苦惱，同樣的管理方式，之前可謂如魚(yú)得水，可為何在這些85后新下屬面前卻一籌莫展?
經(jīng)認真考慮，A意識到，原因在于：自己面對新人未能及時(shí)調整心態(tài)，沒(méi)有做好充分心理準備;未研究新下屬的特點(diǎn)，以及時(shí)更新管理風(fēng)格;在管理新人過(guò)程中，沒(méi)有注意苗頭，及時(shí)采取對策，導致情況惡化。雖然找到了原因，但是重塑管理風(fēng)格不是一蹴而就的事，管理變革是一個(gè)需要不斷磨合的過(guò)程。在此過(guò)程中，維穩是前提，即保證公司和部門(mén)工作不受影響，保證不會(huì )因下屬與自己的分歧而消弱在部門(mén)和公司的地位，不能因為內部問(wèn)題影響公司大局目標的實(shí)現。
那么如何維穩呢?可以借力。比如，讓部門(mén)內原同事承擔部門(mén)內的關(guān)鍵任務(wù)、重點(diǎn)工作;在任務(wù)量大、急的時(shí)候，請求調出部門(mén)的老同事來(lái)臨時(shí)兼職幫忙;根據新人對工作技能的掌握程度和個(gè)性特點(diǎn)，把工作分類(lèi)安排，做到有針對性;必要時(shí)，可短暫犧牲自己的部分利益換取時(shí)間和空間。
設立底線(xiàn)，重樹(shù)權威
有人這樣說(shuō)：管理者的終極目標是盡量做到“人格分裂化”，就是讓下屬明白，工作之外，我可以做你的朋友，可以談?wù)撋�、興趣，娛樂(lè )或其他，但在工作中，我依然是需要你尊重和服從的上司。案例中，A的85后下屬到其他部門(mén)協(xié)助工作時(shí)，對協(xié)助部門(mén)的領(lǐng)導卻很順從，該怎么做就怎么做，這就說(shuō)明：A部長(cháng)應該設置底線(xiàn)，親和有度，與85后下屬保持適當的心理距離，給下屬若即若離的感覺(jué)。同時(shí)讓下屬明白自己的底線(xiàn)。
同時(shí)還要明確下屬角色和職責，提升85后下屬的執行力。85后員工通常比較有主見(jiàn)、有個(gè)性，因此讓下屬明確自己是工作任務(wù)執行者，執行過(guò)程中有責任和義務(wù)將新情況、新問(wèn)題及時(shí)匯報，執行完畢須及時(shí)反饋，可以提建議、提想法，但必須按照部門(mén)主管拍板的決定執行，由部門(mén)主管對結果負責。
實(shí)際上，就是避免下屬代替上司作出決策。具體來(lái)說(shuō)，可以采取競賽的方式，把同一件事情，交給不同的下屬，讓他們分別拿出決策方案，然后集中起來(lái)討論，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣自然顯現出來(lái)。而在拍板決定時(shí)，只能以部門(mén)主管最終確定的方案為主，這樣既能在內部形成競爭氛圍，也能培養下屬，同時(shí)體現了部門(mén)主管在部門(mén)內部的領(lǐng)導地位。
此外，對不同新人的角色定位要界定清晰，是完全執行者，是部分決策者，還是半決策半執行者;哪些新人的責任心不強、能力差應給予明確任務(wù)措施、嚴格過(guò)程控制、事后檢查總結;哪些新人的責任心強、能力強，給予多少授權……都需要做到心中有數。
另外，在與下屬的磨合博弈中還需分清主次、輕重。在情形處于劣勢時(shí)，采取立竿見(jiàn)影的“一招鮮”。譬如，發(fā)現因為自己的親和力被下屬誤解，底線(xiàn)被觸碰時(shí)，可果斷舍棄，將他放置在不重要、沒(méi)前途的部門(mén);同時(shí)在分配工作時(shí)，維護和服從領(lǐng)導的，給多點(diǎn)兒、給好點(diǎn)兒;不維護領(lǐng)導的給少點(diǎn)兒、給難點(diǎn)兒。當情勢不緊急、時(shí)間較充足時(shí)，可以采取系列“組合拳”。譬如，與下屬坦誠講解事理，溝通到位，達成共識。聽(tīng)得懂的，給予信任并授權，對于拒不服從指揮的個(gè)性派，制定一些規矩或懲戒措施，讓其心生敬畏。
修煉自我，重得人心
案例中A部長(cháng)除了采取措施重新樹(shù)立權威之外，也需要深刻地自我檢討。常言道：“行有不得，反求諸己。”認真將自己與新人之間的歷次分歧、沖突等事件進(jìn)行辯證分析，捫心自問(wèn)，哪些地方做得不好，敢于正視不足，然后通過(guò)不斷提升人格魅力和管理藝術(shù)來(lái)重獲人心。
首先，可依靠人性化制度布局提升。制度流程的人性化，會(huì )使管理者增添無(wú)窮魅力。譬如，建立部門(mén)匯報反饋機制、議事規則、績(jì)效面談等，讓制度的效力發(fā)揮出來(lái)，使下屬在制度內發(fā)揮才能，而自己利用制度恩威并施。
其次，從不利因素化為有利因素的方式提升。厘清哪些工作必須按照你的指令和你一貫的風(fēng)格去做;哪些工作須以專(zhuān)業(yè)的解決方案來(lái)顯示你的深度;哪些工作只是給下屬設定原則讓其自主發(fā)揮，使下屬感到上司還是很民主的。
再次，從管事到管人的著(zhù)力點(diǎn)提升。案例中的A部長(cháng)連會(huì )議橫幅怎么掛的小事都與下屬一起做，她認為，這是身體力行、有親和力的表現，而事必親躬是管理者大忌。作為部門(mén)經(jīng)理要管理的對象主要是人而不是事，通過(guò)管人來(lái)實(shí)現對事的管控。因此，把關(guān)注點(diǎn)落在了解和整合運用下屬不同的心理類(lèi)型、能力和技能，發(fā)揮各自獨特優(yōu)勢，完成部門(mén)工作，方能實(shí)現管理的價(jià)值。
最后，還要實(shí)現從小我到大我的蛻變提升。有的部門(mén)經(jīng)理很強勢，經(jīng)常損人利己，喜歡把責任推卸給下屬。其實(shí)，一個(gè)好的管理者需要：勇于替員工擔當，設身處地為下屬和同事著(zhù)想，幫員工排憂(yōu)解難，以極具愛(ài)心、真實(shí)和言而有信之語(yǔ)跟下屬溝通，不把自己的想法強加于人，只做對公司和下屬都有利的事。
隨著(zhù)新生代走入職場(chǎng)，管理風(fēng)格的變革是必然的。加強溝通，增進(jìn)對他們的認知和了解，方能對癥下藥。但重塑的方法因人而異，這與企業(yè)文化一樣，只有適合的，才是最好的。