美國人對自己國家制度津津樂(lè )道的是所謂人人可以實(shí)現“美國夢(mèng)”。自1776年以來(lái)，世世代代的美國人都深信不疑，只要經(jīng)過(guò)努力不懈地奮斗便能獲得更好的生活，亦即人們必須通過(guò)自己的勤奮、勇氣、創(chuàng )意和決心邁向繁榮，而非依賴(lài)于特定的社會(huì )階級和他人的援助。兩百年來(lái)，“美國夢(mèng)”一直激勵著(zhù)世界各地的青年人來(lái)到這片土地創(chuàng )造自己的價(jià)值，美國也因此成為全球成功人士的搖籃。而我國中的每一個(gè)也都有自己的“”，組織能否能善待每一個(gè)員工并幫助其實(shí)現自己的“中國夢(mèng)”是組織和成員能否雙贏(yíng)的關(guān)鍵。
組織幫助組織中的每一個(gè)員工實(shí)現自己的“中國夢(mèng)”既是和諧社會(huì )建立的前提，又是組織的社會(huì )責任和義務(wù)。而在現今的中國，在一定程度上還存在著(zhù)不良的現象：生在官宦之家就是官二代，有了這道護身符，上學(xué)、就業(yè)、創(chuàng )業(yè)，甚至戀愛(ài)結婚都會(huì )一帆風(fēng)順。生在商賈人家就是富二代，可以如數繼承家產(chǎn)不用奮斗或少遭受艱辛，起點(diǎn)自然非一般人可以比擬。還有“富一代”、“官一代”進(jìn)行跨界聯(lián)合，造就“官富混合二代”，使雙方的“二代”位置互換。同時(shí)中國是一個(gè)重視關(guān)系的國度，父輩或官或商，對于后輩都是一筆無(wú)形的資產(chǎn)，白手起家者更是望塵莫及。窮二代連生存都很艱難，更別說(shuō)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想了。
在收入分配問(wèn)題上，在不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)之間、不同地區之間以及城鄉之間的收入差距也在逐步拉大，在不同所有制屬性的不同個(gè)體的收入差距也在擴大，收入分配直接影響到社會(huì )穩定和諧，致使底層的人們永遠無(wú)法看到希望而陷入絕望，時(shí)間久了就會(huì )導致社會(huì )動(dòng)蕩。如果一個(gè)社會(huì )能夠為每一個(gè)人提供更多的發(fā)展機會(huì )和發(fā)展空間，這個(gè)社會(huì )就是一個(gè)公平的社會(huì )。要保持國家或地區的長(cháng)期可持續發(fā)展，共富才是硬道理。要實(shí)現共富就必須構筑公平開(kāi)放的社會(huì )，營(yíng)造人人能平等實(shí)現自己夢(mèng)想的環(huán)境，才能實(shí)現社會(huì )長(cháng)期的繁榮。
從組織的角度來(lái)說(shuō)，組織在幫助每一個(gè)員工實(shí)現自己目標的同時(shí)，也使自身具備基于高凝聚力的核心競爭力。組織如何幫助每一個(gè)員工實(shí)現自己的“中國夢(mèng)”呢?以下幾點(diǎn)值得注意：
第一，實(shí)現組織與個(gè)人的雙贏(yíng)是基礎。當一個(gè)人員為組織創(chuàng )造的價(jià)值大于他本身的回報或者預期時(shí)，他就會(huì )感到不滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意就會(huì )導致工作效率的降低，甚至離職;當創(chuàng )造價(jià)值等于他本身回報時(shí)，他就會(huì )相對滿(mǎn)意，這時(shí)如果組織能夠為其個(gè)人成長(cháng)提供發(fā)展空間，這個(gè)人就會(huì )努力工作;當員工的創(chuàng )造價(jià)值小于他本身回報時(shí)，他就會(huì )非常滿(mǎn)意，但是組織卻不會(huì )滿(mǎn)意，因為組織對個(gè)人的貢獻與個(gè)人對組織的貢獻沒(méi)有成正比，那么這個(gè)人對于組織就是負資產(chǎn)。如何能促使個(gè)人價(jià)值和組織價(jià)值都能獲得有效的提升，形成一個(gè)互相促進(jìn)的雙贏(yíng)局面是基礎，也是組織愿意助員工實(shí)現其夢(mèng)想的條件。
第二，用人單位要為員工實(shí)現其夢(mèng)想創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境。這里所說(shuō)的“工作環(huán)境”，既包括物質(zhì)報酬、辦公設施等“硬件”環(huán)境，也包括組織文化、工作氛圍等“軟件”環(huán)境。組織建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，既突出內部公平性，同時(shí)突出外部競爭性和內部競爭性，給員工以有效的物質(zhì)激勵;良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康;組織的高凝聚力、向心力，能激勵全體員工產(chǎn)生巨大的協(xié)同力，而組織輕松和諧的工作氛圍更能導致員工集中精力、心無(wú)旁騖地向著(zhù)目標前進(jìn)而不是將才智用在內耗上。
第三，組織要對員工自己規劃的職業(yè)生涯充分認知。員工為了不斷實(shí)現個(gè)人目標，通常會(huì )給自己規劃職業(yè)生涯�？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，每個(gè)有進(jìn)取心的員工都有自我職業(yè)生涯規劃，盡管其清晰程度和實(shí)現路徑不盡相同。這個(gè)規劃起初可能會(huì )受到個(gè)人在某個(gè)組織里的工作經(jīng)歷影響，也可能會(huì )在一定時(shí)間內修訂幾次，但幾乎沒(méi)有人把整個(gè)職業(yè)生涯規劃拴系到一個(gè)組織上，因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是有風(fēng)險的，而自我職業(yè)生涯規劃的假設是無(wú)風(fēng)險狀態(tài)。這也是組織人力資源工作者經(jīng)常困惑的事情，總是企圖為每一個(gè)員工設計職業(yè)生涯規劃，實(shí)際上是陷入了一種誤區。當個(gè)人目標往往不是也不能在一個(gè)組織里實(shí)現的時(shí)候，組織要求員工的個(gè)人目標必須與組織目標一致就是不現實(shí)的了。所以組織要對員工自己規劃的職業(yè)生涯充分認知，找對員工個(gè)人目標和組織目標的契合點(diǎn)，助其實(shí)現夢(mèng)想。
第四，要培訓員工能力助其更快實(shí)現目標。使員工不斷地更新知識，開(kāi)拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機、態(tài)度和行為。培訓也能增強員工對組織的歸屬感和主人翁責任感，從而真正實(shí)現組織與個(gè)人的雙贏(yíng)。
由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特。豪斯最先提出的“路徑-目標理論”認為，領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致�？傊�，作為“教練”的組織管理者要讓被管理者能夠發(fā)揮出他們的潛力，使得他們能夠達到自己、團隊和企業(yè)所設定的目標。只有當運營(yíng)組織的人獲得了成功，組織才能獲得成功。企業(yè)若想更加輝煌，就應要求員工更加全力以赴，只有當個(gè)人的目標和組織的目標相吻合，全力以赴才有可能出現。從這個(gè)意義上說(shuō)，組織必須要善待每一個(gè)員工并幫助其實(shí)現自己的“中國夢(mèng)”。