設想你是一位經(jīng)理，正在公司內部推行一項重要，但公司上下并沒(méi)有出現一呼百應的場(chǎng)面。你所倚重的核心和部門(mén)經(jīng)理雖然在嘴上表示擁護改革，但具體行動(dòng)上卻一直舉步不前，甚至有些人直截了當地提出反對。為了推行改革，你承諾如果產(chǎn)量提高30%，將給予員工5%的獎金回報，卻仍難以激發(fā)員工參與改革的熱情。你為員工熱切關(guān)注的問(wèn)題傾注了極大的心血，他們卻依然不愿支持你的改革行動(dòng)。這時(shí)，你需要進(jìn)一步探究公司職工行為后面的深層動(dòng)機，究竟為什么員工們不配合改革呢?

　　首先，5%的獎金對他們或許很有吸引力，但是單憑這點(diǎn)獎金還遠遠不能改變現有的生活方式。所以，這一點(diǎn)可以歸結為，激勵金額不足以刺激他們做出改變。

　　其次，獎金可能足夠誘人，但是員工們可能會(huì )認為即使績(jì)效達標也很難真正拿到這筆獎金。因為過(guò)去他們也曾得到過(guò)類(lèi)似的承諾，但是公司卻常以“上年效益不佳，資金周轉困難，沒(méi)有多余的錢(qián)來(lái)發(fā)放獎金”為借口，拒絕履行承諾。這一點(diǎn)可以總結為，員工們認為良好的績(jì)效也未必能帶來(lái)承諾中的獎金。

　　最后，員工們可能對獎金很滿(mǎn)意，也相信公司做出的承諾，但他們認為，績(jì)效提高30%是不可能的。他們覺(jué)得自己不可能掌握新技術(shù)，并對新技術(shù)心生膽怯，公司也沒(méi)有對他們進(jìn)行適當的培訓。這一點(diǎn)總結起來(lái)就是，員工們認為即使他們盡力去學(xué)習掌握新技術(shù)，也不可能完成績(jì)效指標。

　　綜上可知，要想讓員工做出改變，必須使他們確信：獎勵的力度足夠大;達到一定的績(jì)效就會(huì )有相應的回報;只要盡力就可以達到公司的要求。

　　“”影響員工思變動(dòng)機獎金的價(jià)值、績(jì)效和員工的主觀(guān)付出，三者的相互關(guān)系在很大程度上決定了員工愿不愿意支持改革。這種分析人們心理動(dòng)機的方法被心理學(xué)家稱(chēng)為“期望值理論”，它為改革過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題和判斷問(wèn)題提供了強有力的理論支持。

　　“期望值理論”提供了一個(gè)包含許多問(wèn)題的理論體系，在改革中如果員工的表現不如所愿，就可以按順序考慮下列問(wèn)題：獎金對他們有吸引力嗎內在的獎勵是工作本身給予的，它不依賴(lài)于物質(zhì)獎勵，比如工作表現突出或者順利解決一道難題給員工帶來(lái)的滿(mǎn)足感。而外在的獎勵是需要別人來(lái)滿(mǎn)足的，主要體現在物質(zhì)層面，比如獎金、升遷、配置汽車(chē)、證書(shū)和贊譽(yù)等。公司的改革越能滿(mǎn)足員工的內在滿(mǎn)足感，就越能減少員工對人為獎勵制度的依賴(lài)。

　　如果獎金確有吸引力，是否足以使員工的行為發(fā)生改變研究表明，獎金要超過(guò)某一最小限度才足以使員工產(chǎn)生改變行為的動(dòng)機。另外，還需要考慮績(jì)效達標和獎勵發(fā)放之間的時(shí)間間隔。時(shí)間間隔越長(cháng)，獎勵和員工預期行為之間的關(guān)系就越淡。這就是人們常說(shuō)即時(shí)獎勵要強于延遲滿(mǎn)足的道理。

　　如果員工績(jì)效達標，是否真能獲得承諾的獎勵這里需要考慮的是公司制度的可靠性以及管理層和一線(xiàn)員工之間的信任度。

　　如果員工盡力而為，是否可能達到要求的績(jì)效標準影響員工績(jì)效提高的可能因素包括員工個(gè)人和公司兩方面。員工個(gè)人方面的因素包括自信心不足、技術(shù)水平低和抗挫折能力弱等;公司方面則包括沒(méi)有進(jìn)行績(jì)效反饋或者反饋無(wú)效、流程多變、目標不明確、資源不足，同時(shí)失去員工和其他管理人員的支持等。

　　需要特別指出的是，西方社會(huì )有句俗話(huà)：“法律十之八九在于認知”。員工行為改變的多少不在于“付出產(chǎn)生績(jì)效，績(jì)效產(chǎn)生獎金”這一客觀(guān)的因果關(guān)系，而在于他們對這一關(guān)系的認知(信任度)。

　　“期望值理論”表明，在公司改革中，決定員工行為的不是改革者計算出來(lái)的工作投入與產(chǎn)出的比值，而是員工自己對這二者的認知。這充分說(shuō)明了改革者與員工進(jìn)行真實(shí)有效的雙向溝通的重要性，只有這樣，才能使改革發(fā)動(dòng)者與參與者達成共識。

　　“公平性”影響員工具體行為分析了員工的期望值如何影響其行為后，情況還遠不止那么簡(jiǎn)單。下面將從看待員工行為動(dòng)機的另一種方法——“公平理論”，分析影響員工行為的因素。

　　假設員工對期望值抱有絕對希望：他們確信如果盡力學(xué)習新技術(shù)，產(chǎn)量就可以如愿提高30%;如果產(chǎn)量達標，他們確信會(huì )得到5%的獎金;同樣，他們也確信獎金額度足夠誘人。然而即使如此，他們仍有可能繼續拒絕學(xué)習使用新技術(shù)，適應新制度。

　　再進(jìn)一步假設，情況變得越發(fā)地棘手：公司的管理團隊這時(shí)候收到了員工代表提交的一份提案，聲稱(chēng)本公司只有像其他公司一樣將獎金額度提高到10%，員工們才肯學(xué)習使用新技術(shù)，適應新制度。這表明，員工對獎金的公平性做出了評價(jià)。員工的工作投入包括：技能、經(jīng)歷、熱情和在職時(shí)間;而產(chǎn)出一般包括：工資、獎金、有樂(lè )趣、有挑戰的工作和公司補貼等。如果員工們認為自己的工作投入和產(chǎn)出與其他公司同級別的員工不同，他就會(huì )感到不平衡，進(jìn)而影響到自己的工作態(tài)度或是刻意地以消極行為對這種不公平做出反應。

　　在這個(gè)假設中，員工要求提高獎金額度，以期重新獲得心理平衡。然而面對這種不公平，本公司的員工可能會(huì )采取多種方式來(lái)發(fā)泄心中的不滿(mǎn)，比如消極工作或者通過(guò)減少工作時(shí)間來(lái)減少工作投入，或者通過(guò)對其他勤勉的同事施加壓力來(lái)迫使他們倦怠，從而改變整體的工作態(tài)度，最極端的反應是員工們時(shí)不時(shí)玩忽職守、曠工，甚至集體跳槽。

　　公平性在公司改革管理中尤為重要，涵蓋了權力、資源和獎金的分配以及員工的生活水平各個(gè)方面。改革刷新了員工對工作投入可能產(chǎn)生的期望值，也對他們此前和現在付出所得到的回報進(jìn)行了重新估價(jià)。

　　在分析員工行為改變這一問(wèn)題時(shí)，不能單獨使用“期望值理論”或者“公平理論”，必須將兩者結合起來(lái)分析員工不愿做出改變的原因。當員工期望的獎勵是外在獎勵(依靠別人的供給與分配)的時(shí)候，對公平性的認知可以通過(guò)對期望值主導的動(dòng)機做出調整。正如上述案例，獲得5%獎金的潛在動(dòng)機會(huì )被員工后來(lái)形成的分配不公平的認知推翻，但是一旦消除了這種不公平認知，員工就會(huì )用積極付出來(lái)贏(yíng)得獎金�，F在，你可以試著(zhù)運用這兩種理論來(lái)分析為什么你倚重的員工沒(méi)有按照你的期望去支持公司改革了。