引導語(yǔ)：公司的項目經(jīng)理負責哪些工作？他們的崗位職責是什么？下面是小編收集的該職位的崗位職責說(shuō)明書(shū)，與大家分享，歡迎大家閱讀！

　　一、 項目經(jīng)理崗位職責

　　1、 項目經(jīng)理為整個(gè)項目的第一責任人。

　　2、 項目經(jīng)理對《質(zhì)量檢查報告》中的所有細則負首要責任。

　　3、 項目經(jīng)理必須有效掌控項目開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節，協(xié)助、指導項目組成員的工作，及時(shí)發(fā)現并處理項目中存在的問(wèn)題，并對項目組成員的工作進(jìn)行合理的評價(jià)。

　　4、 負責管理和控制項目全過(guò)程的質(zhì)量、進(jìn)度。分析偏差，采取糾正措施。如果發(fā)現項目實(shí)際進(jìn)展顯著(zhù)偏離計劃，則及時(shí)采取糾正措施。

　　5、 根據項目規范建立項目組內部管理和溝通機制。

　　6、 可根據需要調配組內人員等資源。

　　7、 有權對項目組成員提出獎懲建議。

　　8、 項目經(jīng)理負責組織需求分析工作，并組織對需求文檔和需求變更文檔進(jìn)行復審。

　　9、 分配系統設計任務(wù)，包括體系結構設計、模塊設計、用戶(hù)界面設計、數據庫設計等。

　　10、組織對體系結構設計、模塊設計、用戶(hù)界面設計、數據庫設計進(jìn)行評審。

　　11、負責組織項目開(kāi)發(fā)小組會(huì )議并編寫(xiě)會(huì )議紀要。開(kāi)發(fā)小組會(huì )議每周至少舉行一次(可與項目例會(huì )合并)，對難點(diǎn)、疑點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析、解決，保證小組內成員充分溝通。

　　12、負責每周對開(kāi)發(fā)人員的代碼進(jìn)行檢查。

　　13、負責提交測試版本、搭建符合實(shí)際的集成測試環(huán)境，每個(gè)項目只能有一個(gè)測試環(huán)境，開(kāi)發(fā)環(huán)境不可與測試環(huán)境混合。

　　14、所需提交文檔：

　　立項后制定《項目計劃》并保證該計劃的合理性和現實(shí)性。組織項目組內對《項目計劃》進(jìn)行評審，《項目計劃》制定或變更后必須發(fā)郵件通知部門(mén)經(jīng)理、測試部及項目相關(guān)人員。

　　每周五下班前提交項目的《項目周報》至TFS上項目相關(guān)目錄。

　　協(xié)助設計人員編寫(xiě)《體系結構設計報告》、《模塊設計報告》、《用戶(hù)界面設計報告》、《數據庫設計報告》

　　提交《內部驗收表》。項目成果交付用戶(hù)前項目經(jīng)理必須組織內部驗收，并簽字生效。

　　結項前向項目管理部門(mén)提交《結項申請書(shū)》。

　　負責組織開(kāi)發(fā)設計人員、需求分析人員、測試人員，根據《用戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)》提交各類(lèi)技術(shù)文檔，并保證該文檔的及時(shí)有效性和準確性。

　　二、 項目管理FAQ

　　1、 項目計劃如何編寫(xiě)?

　　項目計劃按文檔模板的提示完成各項內容，統一使用PROJECT工具制定并跟蹤。

　　2、 項目計劃編寫(xiě)好后怎么提交?

　　項目計劃編寫(xiě)完畢后，需將初稿提交給項目管理部門(mén)進(jìn)行初審，并由其組織項目管理部門(mén)成員及項目組成員進(jìn)行開(kāi)會(huì )評審。

　　3、 怎樣進(jìn)行項目計劃變更?

　　在項目過(guò)程中，需根據實(shí)際情況對《項目計劃》進(jìn)行變更，須提交項目管理部門(mén)進(jìn)行評估，如對項目有重大影響，項目經(jīng)理須填寫(xiě)《項目計劃變更申請表》并提交項目管理部門(mén)進(jìn)行審核。

　　4、 需求分析文檔編寫(xiě)有哪些要求?

　　項目的需求分析文檔是開(kāi)發(fā)的依據，在編寫(xiě)中每項功能的描述必須思路清晰，要求有輸入、輸出項和操作步驟、業(yè)務(wù)流程等信息，并能對功能畫(huà)出示意圖、流程圖等。需求分析文檔編寫(xiě)完成后需將初稿提交項目管理部門(mén)進(jìn)行初審，再由其組織項目組成員并邀請相關(guān)人員進(jìn)行會(huì )議評審。

　　5、 整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中，各類(lèi)角色周期性需要提交什么文檔?

　　項目經(jīng)理：每周五舉行項目例會(huì )，并提交《項目周報》的“項目進(jìn)度”部分。

　　開(kāi)發(fā)人員：每周五提交《項目周報》的“實(shí)際完成任務(wù)”和“問(wèn)題匯總”。

　　測 試 員：每周五提交《項目周報》的“質(zhì)量保證報告”。

　　6、 項目經(jīng)理的主要任務(wù)是什么?

　　在立項申請評審會(huì )議中指定項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理需提供項目組開(kāi)發(fā)人員的建議名單，包括體系結構設計員、界面設計員、數據庫設計員及模塊設計員。

　　制定完《項目計劃》后，項目經(jīng)理應按《項目計劃》要求制定《開(kāi)發(fā)計劃》。

　　項目經(jīng)理負責對各系統設計員所提交的設計文檔進(jìn)行初審。

　　項目經(jīng)理應經(jīng)常對開(kāi)發(fā)人員的模塊設計或源碼進(jìn)行抽查，確保軟件開(kāi)發(fā)質(zhì)量，并符合設計要求，并在每周五提交的《項目周報》中的“源碼檢查情況”記錄相關(guān)信息。

　　7、 如何使用Bug管理系統?

　　項目立項后，測試部將會(huì )在Bug管理系統創(chuàng )建該項目，并設置項目組成員及各成員的角色。

　　項目組內任何人發(fā)現項目缺陷都應該登錄Bug管理系統中進(jìn)行記錄，若非項目組成員發(fā)現錯誤應及時(shí)反映給測試人員。

　　提交缺陷時(shí)，根據缺陷的嚴重性選擇類(lèi)別，并選擇“嚴重級別”能讓開(kāi)發(fā)人員及時(shí)獲取信息進(jìn)行修改。標題應該簡(jiǎn)要說(shuō)明缺陷內容，以便進(jìn)行相關(guān)查詢(xún)和統計，不能以“錯誤”、“測試結果”等無(wú)意義的詞作為標題。

　　8、 怎樣進(jìn)行驗收、升級、安裝?

　　所有項目在提交客戶(hù)前，必須通過(guò)測試部和項目經(jīng)理組織的內部驗收，并填寫(xiě)《內部驗收表》。

　　內部驗收通過(guò)后，項目經(jīng)理制定《客戶(hù)驗收計劃》并組織客戶(hù)及項目相關(guān)人員進(jìn)行驗收，編寫(xiě)《客戶(hù)驗收報告》。

　　項目組/開(kāi)發(fā)人員負責提供需要驗收的軟件和建立驗收環(huán)境。并編寫(xiě)安裝、升級腳本。

　　安裝、升級前應先在測試服務(wù)器上搭建與正式服務(wù)器相同的環(huán)境，執行安裝、升級腳本，確保腳本執行無(wú)誤，然后再驗證程序的正確性。

　　測試服務(wù)器上安裝、升級無(wú)誤后，項目經(jīng)理指定開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行正式系統的安裝、升級，安裝、升級人員填寫(xiě)《升級(安裝)記錄表》。

　　9、 如何結項?

　　所有交付給用戶(hù)使用的系統，必須在交付驗收的同時(shí)，提交經(jīng)項目經(jīng)理和質(zhì)保員審核的操作手冊、軟件系統管理手冊、系統安裝、配置和維護手冊等驗收所需文檔。

　　所有驗收文檔提交齊全后，由項目經(jīng)理撰寫(xiě)《結項申請書(shū)》，申請結項�！督Y項申請書(shū)》應附上經(jīng)項目經(jīng)理審核的項目竣工文檔清單，并對項目進(jìn)行全程回顧，總結項目中的經(jīng)驗教訓，對項目組成員的工作質(zhì)量、責任心和效率等進(jìn)行評估。

　　項目管理部門(mén)對《結項申請書(shū)》進(jìn)行評審，決定是否同意結項，并提交《結項評審報告》。

　　10、操作手冊等驗收文檔由誰(shuí)來(lái)寫(xiě)?

　　驗收所需文檔均由項目經(jīng)理指定項目組內成員完成，項目經(jīng)理和測試員負責審核。

　　11、結項后又有新需求或需求變更怎么辦?

　　根據需要重新考慮立新項目。

　　12、對于細小需求頻繁變更，時(shí)間要求又緊張的需求變更如何應變?

　　對于較小的需求變更，經(jīng)過(guò)需求分析人員和開(kāi)發(fā)人員的溝通，記錄在需求文檔的歷史記錄中，并由項目經(jīng)理簽字確認;重大需求的變更，則必須按照需求變更流程進(jìn)行控制，提交《需求變更申請書(shū)》，并進(jìn)行項目組內的需求評審。如果質(zhì)保員在測試時(shí)才發(fā)現需求有重大變更但未形成文檔且未經(jīng)評審，則嚴肅處理。

　　三、 項目風(fēng)險控制

　　1、 合同風(fēng)險

　　簽訂的合同不科學(xué)、不嚴謹，項目邊界和各方面責任界定不清等是影響項目成敗的重大因素之一。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是項目建設之初項目經(jīng)理就需要全面準確地了解合同各條款的內容、盡早和合同各方就模糊或不明確的條款簽訂補充協(xié)議。

　　2、 需求變更風(fēng)險

　　需求變更是軟件項目經(jīng)常發(fā)生的事情。一個(gè)看似很有“錢(qián)途”的軟件項目，往往由于無(wú)限度的需求變更而讓項目承建方苦不堪言，甚至最終虧損(實(shí)際上項目建設方也面臨巨大的風(fēng)險)。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是項目建設之初就和用戶(hù)書(shū)面約定好需求變更控制流程、記錄并歸檔用戶(hù)的需求變更申請。

　　3、 溝通不良風(fēng)險

　　項目組與項目各干系方溝通不良是影響項目順利進(jìn)展的一個(gè)非常重要的因素。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是項目建設之初就和項目各干系方約定好溝通的渠道和方式、項目建設過(guò)程中多和項目各干系方交流和溝通、注意培養和鍛煉自身的溝通技巧。

　　4、 缺乏領(lǐng)導支持風(fēng)險

　　上層領(lǐng)導的支持是項目獲得資源(包括人力資源、財力資源和物料資源等)的有效保障，也是項目遇到困難時(shí)項目組最強有力的“后臺支撐”。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是主動(dòng)爭取領(lǐng)導對項目的重視、確保和領(lǐng)導的溝通渠道暢通、經(jīng)常向領(lǐng)導匯報工作進(jìn)展。

　　5、 進(jìn)度風(fēng)險

　　有些項目對進(jìn)度要求非�？量�(進(jìn)度要求不高的項目，我們同樣要考慮該風(fēng)險)，項目進(jìn)度的延遲意味著(zhù)違約或市場(chǎng)機會(huì )的錯失。

　　預防這種風(fēng)險的辦法一般是分階段交付產(chǎn)品、增加項目監控的頻度和力度、多運用可行的辦法保證工作質(zhì)量避免返工。

　　6、 質(zhì)量風(fēng)險

　　有些項目，用戶(hù)對軟件質(zhì)量有很高的要求，如果項目組成員同類(lèi)型項目的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗不足，則需要密切關(guān)注項目的質(zhì)量風(fēng)險。

　　預防這種風(fēng)險的辦法一般是經(jīng)常和用戶(hù)交流工作成果、品牌管理采用符合要求的開(kāi)發(fā)流程、認真組織對產(chǎn)出物的檢查和評審、計劃和組織嚴格的獨立測試等。

　　7、 系統性能風(fēng)險

　　有些軟件項目屬于多用戶(hù)并發(fā)的應用系統，系統對性能要求很高，這時(shí)項目組就需要關(guān)注項目的性能風(fēng)險。

　　預防這種風(fēng)險的辦法一般是在進(jìn)行項目開(kāi)發(fā)之前先設計和搭建出系統的基礎架構并進(jìn)行性能測試，確保架構符合性能指標后再進(jìn)行后續工作。

　　8、 工具風(fēng)險

　　軟件項目開(kāi)發(fā)和實(shí)施過(guò)程，所必須用到的管理工具、開(kāi)發(fā)工具、測試工具等是否能及時(shí)到位、到位的工具版本是否符合項目要求等，是項目組需要考慮的風(fēng)險因素。

　　預防這種風(fēng)險的辦法一般是在項目的啟動(dòng)階段就落實(shí)好各項工具的來(lái)源或可能的替代工具，在這些工具需要使用之前(一般需要提前一個(gè)月左右)跟蹤并落實(shí)工具的到位事宜。

　　9、 技術(shù)風(fēng)險

　　在軟件項目開(kāi)發(fā)和建設的過(guò)程中，戰略管理技術(shù)因素是一個(gè)非常重要的因素。項目組一定要本著(zhù)項目的實(shí)際要求，選用合適、成熟的技術(shù)，千萬(wàn)不要無(wú)視項目的實(shí)際情況而選用一些雖然先進(jìn)但并非項目所必須且自己又不熟悉的技術(shù)。如果項目所要求的技術(shù)項目成員不具備或掌握不夠，則需要重點(diǎn)關(guān)注該風(fēng)險因素。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是選用項目所必須的技術(shù)、在技術(shù)應用之前，針對相關(guān)人員開(kāi)展好技術(shù)培訓工作。

　　10、團隊成員能力和素質(zhì)風(fēng)險

　　團隊成員的能力(包括業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力)和素質(zhì)，對項目的進(jìn)展、項目的質(zhì)量具有很大的影響，項目經(jīng)理在項目的建設過(guò)程需要實(shí)時(shí)關(guān)注該因素。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是在用人之前先選對人、開(kāi)展有針對性的培訓、將合適的人安排到合適的崗位上。

　　11、團隊成員協(xié)作風(fēng)險

　　團隊成員是否能齊心協(xié)力為項目的共同目標服務(wù)，生產(chǎn)管理是影響進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是項目在建設之初項目經(jīng)理就需要將項目目標、工作任務(wù)等和項目成員溝通清楚，采用公平、公正、公開(kāi)的績(jì)效考評制度，倡導團結互助的工作風(fēng)尚等。

　　12、人員流動(dòng)風(fēng)險

　　項目成員特別是核心成員的流動(dòng)給項目造成的影響是非�？膳碌娜肆�資源。人員的流動(dòng)輕則影響項目進(jìn)度，重則導致項目無(wú)法繼續甚至被-迫夭折。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是盡可能將項目的核心工作分派給多人(而不要集中在個(gè)別人身上)、加強同類(lèi)型人才的培養和儲備。

　　13、工作環(huán)境風(fēng)險

　　工作環(huán)境(包括辦公環(huán)境和人文環(huán)境)的好壞直接影響項目成員的工作情緒和工作效率。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是在項目建設之前就選擇和建設好適合項目特點(diǎn)財務(wù)管理和滿(mǎn)足項目成員期望的辦公環(huán)境、在項目的建設過(guò)程中不斷培育和調整出和諧的人文環(huán)境。

　　14、系統運行環(huán)境風(fēng)險

　　目前，大部分項目系統集成和軟件開(kāi)發(fā)是分開(kāi)進(jìn)行的(甚至由不同公司承接)。因此，軟件系統賴(lài)以運行的硬件環(huán)境和網(wǎng)絡(luò )環(huán)境的建設進(jìn)度對軟件系統是否能順利實(shí)施具有相當大的影響。

　　預防這種風(fēng)險的辦法是和用戶(hù)簽定相關(guān)的協(xié)議、跟進(jìn)系統集成部分的實(shí)施進(jìn)度、及時(shí)提醒用戶(hù)等。

　　15、分包商風(fēng)險

　　有些項目管理可能會(huì )涉及到將系統的部分功能分包出去，這時(shí)項目組就需要關(guān)注項目的分包商風(fēng)險。

　　預防這種風(fēng)險的辦法一般是指定分包經(jīng)理全程監控分包商活動(dòng)、讓分包商采用經(jīng)認可的開(kāi)發(fā)流程、督促分包商及時(shí)提交和匯報工作成果、及時(shí)審計分包商工作成果等。