在一個(gè)團隊中，要做出一個(gè)決策或者結論很明顯有很多不同的方法。什么樣的方法對于團隊最為適用?一致同意才通過(guò)嗎?以下是小編為大家推薦的如何建立高效的決策團隊相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
高管們不是無(wú)所不能的—你也不是。擁有權力并不意味著(zhù)你樣樣都在行，以至于不需要依靠別人的幫助就能做決策。你可以依靠經(jīng)理們的幫助，但是他們的意見(jiàn)到底是公正的，還是從本部門(mén)的一己之私出發(fā)考慮的，有時(shí)候你未必能看穿。
答案是：依靠團隊。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一書(shū)中，管理顧問(wèn)格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理團隊的指導原則。運用團隊這種組織形式的最高目標，就是造就格特曼所說(shuō)的“扁平化組織”，在這樣的組織中，關(guān)鍵決策是由一級一級的團隊做出的，這些團隊相互合作，解決公司遇到的各種麻煩或者回答高管們提出的問(wèn)題，然后再解散。
格特曼從事管理顧問(wèn)工作很多年，在他的影響下，很多公司的高管都變成了依靠團隊來(lái)做決策這種管理理念的擁躉，其中的兩位—諾華制藥非處方藥(Novartis Global OTC)的全球CEO奧爾蓋耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的總裁里德(Grant Reid)，和格特曼一起在The Conference Board紐約的辦公室接受了采訪(fǎng)。
關(guān)于團隊會(huì )議
假設我們現在正陷在一個(gè)領(lǐng)導危機中，團隊這種形式可以起到什么作用?
格特曼：領(lǐng)導力已經(jīng)不是一個(gè)人的事情。如今的組織正變得非常復雜，層級繁多，地域廣遠，只憑領(lǐng)導者一個(gè)人來(lái)做所有的決策是不現實(shí)的。但這并不意味著(zhù)應該讓所有的成員投票來(lái)為每一件事情決策。因為要讓所有人就某件事達成一致意見(jiàn)是不可能的。卓有成效的領(lǐng)導者能夠在快速做出高質(zhì)量的決策與讓團隊成員參與這一過(guò)程之間取得平衡。
里德：過(guò)去我也理所當然地認為應該是我來(lái)做決策，同時(shí)所有的人都應當參與進(jìn)來(lái)�，F在我意識到?jīng)Q策不是我一個(gè)人的事，最重要的是讓合適的團隊參與進(jìn)來(lái)。這個(gè)團隊應該在特殊的領(lǐng)域具備專(zhuān)業(yè)知識，并且要最大限度地發(fā)揮它的威力。沒(méi)有一個(gè)人能夠比所有人都更聰明。
對許多人來(lái)說(shuō)，安排團隊會(huì )議似乎意味著(zhù)他不可避免地要參加很多的會(huì )議，你們兩位是不是在參加這類(lèi)會(huì )議上花了很多時(shí)間呢?
里德：我實(shí)際上花在開(kāi)會(huì )上的時(shí)間比原來(lái)還少了。很多會(huì )議我不用再去參加了。如果你屬于那種指揮并控制型的領(lǐng)導者，那么你必須出席會(huì )議，以承擔起自己的角色。如果你不到場(chǎng)拍板，任何大的決策都無(wú)法做出。但當你有一個(gè)有能力做決策的團隊時(shí)，很多事情你都可以放手了。
當我接手Mars Drinks時(shí)，我們管理團隊每個(gè)月要開(kāi)一次全球會(huì )議。管理者們從美國以及從歐洲不同的地方飛過(guò)來(lái)，這非常耗費時(shí)間�，F在我們一年只開(kāi)四次會(huì )議，我們整個(gè)團隊每月召開(kāi)一次預定的電話(huà)會(huì )議，這樣每個(gè)人都很清楚他們在做什么，接著(zhù)就是繼續做下去就行了。
奧爾蓋耶：我開(kāi)會(huì )的時(shí)間也絕對比原來(lái)少了。會(huì )議少了并且持續時(shí)間更短了，意味著(zhù)公司績(jì)效提高了。因為每個(gè)人都清楚自己的責任—他們知道自己應當做什么，他們來(lái)開(kāi)會(huì )，開(kāi)完了就走，決不浪費時(shí)間。
格特曼：記住，我們并不僅僅是坐在桌子旁邊對某件事情說(shuō)同意或者不同意，這可不是我們做事的方式。這個(gè)星期六在我的辦公室里，我和我的核心顧問(wèn)們在一起討論公司內一些有爭議的問(wèn)題。最后，我們分配下面的一個(gè)團隊去處理這個(gè)問(wèn)題—我不管這個(gè)事情了。這正是運用團隊這種形式在公司中應該發(fā)生的事情。
過(guò)去，領(lǐng)導者認為自己既然是第一把手，那么毫無(wú)疑問(wèn)自己每件事都應該參與。在上面的例子中，他就會(huì )認為自己應該參與到被分配解決問(wèn)題的那個(gè)團隊中。實(shí)際上不是。
這樣會(huì )不會(huì )有設立太多團隊的危險?
格特曼：我們的目標是設立最少的團隊。有些團隊是長(cháng)期存在的，有些不是。比如那些為項目而設立的團隊，當對他們的需求不復存在的時(shí)候，這些團隊也就完成了它們的使命。如果一家公司一個(gè)接一個(gè)地成立團隊，這些職能重疊的組織會(huì )把人們的頭腦搞混亂，使得公司機能失調。
里德：你不能一個(gè)勁地成立流于形式的團隊。因為團隊成立后，其成員坐在一起問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是：“我們要去做什么?”如果沒(méi)有真正的目標，那么他們就會(huì )想離開(kāi)。團隊就會(huì )自行消亡。
奧爾蓋耶：我同意里德的說(shuō)法。如果公司對其沒(méi)有真正的需求，一個(gè)團隊很快會(huì )消失。每個(gè)團隊的生命周期都各不相同。你給這些人任務(wù)，他們聚在一起，并肩工作，達到目標后就解體。
關(guān)于團隊成員的級別
什么樣的問(wèn)題不應該交給團隊來(lái)解決?
格特曼：當你要處理的是日常遇到的問(wèn)題、單邊問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題或職能性問(wèn)題，或你并不需要團隊。為處理它們設立團隊不能增添價(jià)值。
團隊成員應該是一樣的級別嗎?
奧爾蓋耶：你想做的是建立這樣一個(gè)環(huán)境，即他們能夠提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，并且能把很多事情擺到臺面上來(lái)談。這并不需要大家都是相同級別。
不需要相同級別?這在實(shí)際中行得通嗎?
奧爾蓋耶：我們公司的團隊就是由不同級別的人組成的。有時(shí)候在團隊中放入級別較低的人反而能增添價(jià)值。當團隊績(jì)效非常出色時(shí)，人們關(guān)注的是其帶來(lái)的價(jià)值，而不是這些人都是處在什么樣的級別。
格特曼：毫無(wú)疑問(wèn)，人們會(huì )很自然地想到等級的問(wèn)題。當一個(gè)人開(kāi)始一份新工作，他首先會(huì )想：我應該向誰(shuí)匯報?他對我的期望是什么?當你將許多不同級別的人放入一個(gè)團隊時(shí)，就像奧爾蓋耶所說(shuō)的，選擇的惟一標準是誰(shuí)會(huì )增添價(jià)值。
現實(shí)情況是，對于給定的一個(gè)問(wèn)題，一線(xiàn)的人往往比身居高位的人了解更多，因為他們接觸問(wèn)題的機會(huì )更多。如果一個(gè)團隊中的成員地位是不平等的，那么這個(gè)團隊很可能做不好工作，而且團隊中職位高的人還可能會(huì )壞事。