醫學(xué)人才招聘現狀及其對策研究論文
摘要：本文著(zhù)重分析現階段醫學(xué)人才招聘中的困境，指出人才招聘中存在的問(wèn)題：招聘沒(méi)有規劃、不知如何界定人才、忽略適才適崗、招聘缺乏對組織現狀分析、過(guò)分注重高學(xué)歷人才等。分析這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，提出對策和見(jiàn)解，使得組織在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，是本文目的所在。
關(guān)鍵詞：醫學(xué)人才招聘 問(wèn)題 對策
一、醫學(xué)領(lǐng)域招聘現狀
2010年起，醫學(xué)院校臨床醫學(xué)專(zhuān)業(yè)的應屆畢業(yè)生進(jìn)入本市就業(yè)，需要經(jīng)過(guò)為期三年的規范化培養才能被錄用，造成近幾年臨床醫學(xué)人才的供需嚴重失衡。如何才能招聘到組織需要人才？如何推動(dòng)醫院可持續發(fā)展？對各級醫療機構人力資源管理者的能力和水平提出了前所未有的考驗和挑戰。人才招聘作為人力資源管理者管理水平的風(fēng)向標，在醫療行業(yè)中起到舉足輕重的作用。
二、醫療行業(yè)招聘管理現存的問(wèn)題
1.招聘工作沒(méi)有規劃性
制定招聘計劃，只考慮醫院現狀、預估即將退休人員，而缺乏對國家政策層面的宏觀(guān)評估、對醫療人才流動(dòng)現狀的評估及對醫院發(fā)展與開(kāi)發(fā)的正確預測。目前一級醫療機構招聘醫師只能是全科醫師，但全科醫師來(lái)源嚴重匱乏。筆者初步統計上海衛生人才網(wǎng)上的招聘信息，每天在此網(wǎng)站上發(fā)布需求信息的醫療機構達180家左右，其中一級醫療機構招聘信息占到招聘總數的32%（其中70%以上招聘的都是全科醫生），而二、三級醫療機構的人員招聘信息中，規范化培養醫師需求人數也占到招聘總人數的45%，可見(jiàn)規范化培養醫師供不應求現象日益嚴重。造成這一現象雖與上海出臺執業(yè)醫師三年規范化培養政策有關(guān)，但也能看出以往各級醫療機構都忽略了人才儲備，造成無(wú)法應對突發(fā)事件。
2.不知如何界定人才，忽略適才適崗
醫療行業(yè)主管部門(mén)考核基層單位時(shí)，注重碩士、博士占衛生技術(shù)人員結構比例的考核指標，為此各級醫療機構都十分重視高學(xué)歷、高職稱(chēng)人才的引進(jìn)，而忽略適才適崗原則在人員招聘中的意義。美國密歇根大學(xué)教授戴維.優(yōu)立指出HR=投入程度×能力水平。此觀(guān)點(diǎn)表明：并非條件最好的人都是最優(yōu)秀人才，招聘中要遵循崗位匹配度，注重適才適崗。如果一個(gè)過(guò)分優(yōu)秀的人，他能力遠超職位要求，那么這份工作對他來(lái)說(shuō)沒(méi)有絲毫挑戰性，他的工作穩定性就會(huì )差。如果說(shuō)三級醫院引進(jìn)高學(xué)歷人才有利于教學(xué)和科研的發(fā)展，那么一級醫療機構過(guò)分注重高學(xué)歷、高職稱(chēng)人才顯得有些不恰當。筆者認為，一級醫療機構是以基礎的醫療和預防保健工作為主，對學(xué)術(shù)及科研的要求不易過(guò)高，即使鼓勵科研課題的研究，也是一些基礎性科學(xué)研究，如果過(guò)分注重高學(xué)歷、高職稱(chēng)人才的引進(jìn)，除了讓人才有大材小用的感覺(jué)，更會(huì )造成醫療成本增加，違背適才適崗的原則。
3.人員招聘缺乏對組織現狀分析
筆者認為每年梳理中心的人員結構、了解組織現狀是很重要，可以為引進(jìn)和培養人才提供有用的思路。去年筆者梳理了中心的人才隊伍結構，情況如下：
第一，醫師66人，占總人數34.2%（其中全科醫師占醫師總人數65.1%、公衛醫師占醫師總人數16.7‰專(zhuān)科醫師占醫師總人數18.2%）；護理人員85人，占總人數44%（其中從事公共衛生工作人員占護理人員23.5%）；醫技人員24人，占總人數12.5‰其他人員1821，占總人數9.3%。
第二，職工年齡結構：35歲以下65人，占總人數33.6%，36-45歲64人，占總人數33.2%，46歲及以上64人，占總人數33.2%。
第三，職工學(xué)歷結構：碩士占總人數3.6%；本科占總人數46.1%；大專(zhuān)占總人數34.7‰中專(zhuān)及以下占總人數15.6%。
第四，職工職稱(chēng)結構：高級職稱(chēng)占16人占總人數8.3‰中級職稱(chēng)占66人占總人數34.2‰初級及以下職稱(chēng)111人占總人數57.5%。
�。�1）數據分析
第一，衛生部和相關(guān)文獻調查結果顯示，建議社區衛生服務(wù)中心醫生人力資源配置參考標準為1人/2000-4000社區人口（英國推薦的社區醫生配置標準1人/2000社區人口）。我中心管轄的社區戶(hù)籍人口146894人，參照1人/2000社區人口配置醫師，配置數應在78人左右。從上述數據看本中心醫師人數缺口不大。
第二，職稱(chēng)結構：根據《上海市事業(yè)單位崗位設置管理實(shí)施辦法》（滬委辦發(fā)[2009]40號），高級職稱(chēng)聘任<=10%；中級職稱(chēng)聘任<=45%，初級按需設置，中心引進(jìn)及培養的中高級職稱(chēng)人員比例未超上限，在合理范圍。
第三，年齡結構：雖然我中心現有人員年齡結構分布合理，但從全科醫師層面分析發(fā)現：46-55歲年齡段的全科醫師占到全科醫師人數的41.9%，且中心現有的全科醫師大多靠轉崗培訓或資格考試才取得全科資質(zhì)，真正從規范化培訓機構招錄的五年內僅5人。隨著(zhù)全科醫師退休人員不斷增多，中心面臨全科醫師短缺現象會(huì )日趨嚴峻。
第四，醫護人員結構存在問(wèn)題：由于公共衛生人員緊缺，導致過(guò)多招錄護理人員從事公共衛生工作。
�。�2）結論
由此可見(jiàn)，只有通過(guò)崗位分析，才能了解中心人員結構瓶頸，明確未來(lái)幾年中心人才引進(jìn)的目標：加大公共衛生人才、全科醫學(xué)人才的引進(jìn)，控制護理人員從事公共衛生工作的結構比例。
4.重視人才引進(jìn)，輕視人才開(kāi)發(fā)
醫院要發(fā)展，離不開(kāi)員工的穩定、技能的提升，但現階段醫療行業(yè)普遍熱衷于人才引進(jìn)，忽略人才開(kāi)發(fā)。選送醫學(xué)人才去上級醫院進(jìn)修學(xué)習機會(huì )較少、中層干部系統學(xué)習管理學(xué)、心理學(xué)等相關(guān)管理類(lèi)知識缺失，管理層沒(méi)有意識到在人才緊缺的情況下，努力保留核心員工，增強核心人員歸屬感，降低人才流失才是人力資源可持續發(fā)展的根基。
三、對策
1.根據組織發(fā)展戰略，規劃人才儲備方案
人才招聘的規劃是不能做簡(jiǎn)單的加減法，也不能等科室急需時(shí)才招聘，而要結合醫院戰略方向、考慮可能發(fā)生的不確定因素、做好戰略性的規劃和儲備。
規劃前需要進(jìn)行三方面的預測：人員需求預測、人員供給預測、內部候選人供給預測。人員需求預測要充分考慮具體的崗位需求和服務(wù)的需求，預測即將退休及可能離職員工的情況，還要預測長(cháng)遠的人員儲備、接替、晉升等需求；人員供給預測須全面了解本行業(yè)本系統的現狀，了解國家宏觀(guān)人才政策；內部候選人供給預測是要全面了解人才梯隊情況，及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，及時(shí)進(jìn)行溝通與協(xié)調。
2.借助勝任素質(zhì)理論選拔人才
招聘管理學(xué)認為，人才的甄選，更多的需要借助勝任素質(zhì)理論來(lái)預測優(yōu)秀工作業(yè)績(jì)的內在基本特征和特點(diǎn)。不同人員勝任素質(zhì)的界定不同。如領(lǐng)導崗位勝任力側重點(diǎn)注重領(lǐng)導能力、決策能力、變革能力及創(chuàng )新意識；而醫護1人員勝任力側重點(diǎn)注重醫療水平、服務(wù)態(tài)度、分析能力及協(xié)作能力。
基于勝任特征的選拔與評價(jià)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是人員招聘時(shí)先要確認是否符合基本錄用條件，再重點(diǎn)關(guān)注被錄用者是否具有勝任崗位的優(yōu)秀特征。招聘面試時(shí)要認真挖掘應聘者能力、動(dòng)機、態(tài)度、性格等能取得優(yōu)異績(jì)效的性格和行為，考察應聘者的內隱特征，預測未來(lái)表現，從而做出合理的判斷和決策。
3.人才引進(jìn)和開(kāi)發(fā)雙管齊下
�。�1）注重內部人才的培養
加強外部人才引進(jìn)同時(shí)切莫輕視內部人才培養，從短期效益來(lái)看，優(yōu)秀人才的引進(jìn)確實(shí)給醫院帶來(lái)了生機與活力。但從長(cháng)期效益看，不重視培養后備人才，很難從根本上解決醫院長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題。同時(shí)一個(gè)不容忽視的現象是由于輕視了對自身人才的培養，在某種程度上會(huì )挫傷職工的積極性。為職工規劃遠景，讓職工對自己的未來(lái)有清晰的認識，讓他們看到自己努力會(huì )達到的目標，給予成才獎勵經(jīng)費等，從而調動(dòng)內部人員積極性，發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，達至Ⅱ減員增效目的。
�。�2）尋找離職原因
越來(lái)越多的單位發(fā)現，有些醫務(wù)人員的跳槽的理由如果能給予適當的回應，可以避免部分人員的流失。如醫師的能力過(guò)強與現有工作不匹配、認為現有職位沒(méi)有發(fā)展前景等，醫院內部可設置相應的轉崗機制，允許想跳槽的人先在單位內部尋找合適自己崗位的機會(huì )，這可能是留住人才，減少人員頻繁流動(dòng)的好方法。試想如果某人在更換一個(gè)部門(mén)的情況下，能得到滿(mǎn)足并能發(fā)揮自身優(yōu)勢和潛能，他就無(wú)需再去適應新單位，對個(gè)人而言，可以避免為跳槽而費神，對單位而言，也能減少人才流失、避免招人困境、節約人力成本。當然筆者認為這種方法適合比較優(yōu)秀的核心員工，通過(guò)對他們離職問(wèn)題的重視和處理，讓人才得到被認可的滿(mǎn)足感，增加努力工作的動(dòng)力。
�。�3）探索留人新方法
醫院要持續發(fā)展更要轉變管理理念，對人才的去留采取疏堵結合得方法，有時(shí)“堵”會(huì )適得其反，加速人才流失的進(jìn)程，在管理上要學(xué)會(huì )“拴心留人”，思考如何將組織目標與個(gè)人價(jià)值相結合，留住、激勵、培育、用好不同人才，要把合適的人放在正確的崗位上，充分發(fā)揮其技能，使各類(lèi)人才人盡其才。同時(shí)要加強醫院的文化建設，用優(yōu)秀的理念，溫馨的環(huán)境，充滿(mǎn)正能量的氛圍，凝聚全體職工，激發(fā)員愛(ài)崗敬業(yè)的工作熱情，讓員工能在工作中因為自己的貢獻而產(chǎn)生幸福感，真正熱愛(ài)自己所擁有的這份工作。
四、加強學(xué)習，提高招聘人員自身素質(zhì)
人力資源管理大師戴維尤里奇指出，在當今日益變革的環(huán)境，HR要以一種由外而內的視角，為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng )造價(jià)值。他同時(shí)指出HR管理者對組織的最大貢獻就是為組織選對人才，我想這應該是大師給人力資源管理者最珍貴的意見(jiàn)。隨著(zhù)醫療人才招聘工作日趨艱難，招聘人員自身素質(zhì)的提升不容忽視�，F在的人力資源管理者，不再是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)工資計算者，必須具備管理學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等全方位的專(zhuān)業(yè)知識，也要學(xué)會(huì )運用社交媒體、數字化工具去處理招聘過(guò)程中的各類(lèi)問(wèn)題。不斷學(xué)習掌握人才新理論、新知識，確保在引進(jìn)人才、培養人才、激勵人才上有新的突破，才能在困境中為中心吸引更多的優(yōu)秀人才。
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