工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中的客戶(hù)關(guān)系管理
工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中的客戶(hù)關(guān)系管理【1】
摘 要：傳統的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)模式以產(chǎn)品為中心。
在面臨產(chǎn)品高度同質(zhì)化、價(jià)格透明敏感的商業(yè)競爭環(huán)境下，如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高滿(mǎn)意度，建立忠誠度成了工業(yè)品企業(yè)需要思考的問(wèn)題。
本文在指出工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)及目前所面臨的問(wèn)題下，就如何實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理及實(shí)施的關(guān)鍵因素進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：工業(yè)品;客戶(hù)關(guān)系管理;客戶(hù)價(jià)值
當市場(chǎng)上出現供大于求的現象，也就意味著(zhù)生產(chǎn)產(chǎn)能出現了過(guò)剩。
市場(chǎng)進(jìn)入了買(mǎi)方時(shí)代，購買(mǎi)者面臨著(zhù)多樣的選擇，變得挑剔。
與此同時(shí)，市場(chǎng)的競爭格局也發(fā)生了變化，異常激烈的競爭使得行業(yè)變成了紅海。
傳統的以“產(chǎn)品為導向”的營(yíng)銷(xiāo)模式陷入了價(jià)格惡戰之中，企業(yè)的日子越來(lái)越難過(guò)。
眾多的企業(yè)紛紛在營(yíng)銷(xiāo)上尋找突破點(diǎn)。
眾所周知，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)在于客戶(hù)資源的爭奪，從而客戶(hù)經(jīng)濟時(shí)代來(lái)臨了，營(yíng)銷(xiāo)的模式也轉變?yōu)?ldquo;以客戶(hù)為導向”。
客戶(hù)關(guān)系管理在此背景下提出。
一、工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的特征、現狀及面臨的問(wèn)題
(一)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的特征
工業(yè)品屬于大宗貿易，指的是由工商企業(yè)、政府或事業(yè)單位所購買(mǎi)的，用于生產(chǎn)、銷(xiāo)售、維修或研發(fā)的產(chǎn)品與服務(wù)的總稱(chēng)。
根據產(chǎn)品不同的用途細分為6類(lèi)，分別為原材料、設備、組裝件、零部件、消耗補給品和服務(wù)。
從定義中可以看出，工業(yè)品的購買(mǎi)對象為組織市場(chǎng)，與消費者市場(chǎng)相比，有著(zhù)其鮮明的特點(diǎn)：1、工業(yè)品的購買(mǎi)者為理性專(zhuān)業(yè)采購專(zhuān)家，對產(chǎn)品、技術(shù)指標、行業(yè)價(jià)格等信息充分掌握，有著(zhù)一套完善的供應商評價(jià)指標體系。
2、工業(yè)品的客戶(hù)為產(chǎn)業(yè)客戶(hù)，客戶(hù)數量不多，但是購買(mǎi)量大，同時(shí)一般情況下，連續重復購買(mǎi)。
3、工業(yè)品的客戶(hù)地理區域集中。
在同一區域范圍內，往往因為區域產(chǎn)業(yè)集群，客戶(hù)出現扎堆現象。
4、工業(yè)品客戶(hù)購買(mǎi)過(guò)程中由一系列的利益相關(guān)者參與，這個(gè)決策過(guò)程時(shí)間長(cháng)，而且充滿(mǎn)變數。
(二)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)現狀和面臨的問(wèn)題
因工業(yè)品市場(chǎng)的特點(diǎn)，決定了目前工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的現狀：以人員推銷(xiāo)為核心，加強技術(shù)創(chuàng )新和服務(wù)增值;重視關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，突出專(zhuān)家型、顧問(wèn)式銷(xiāo)售。
但是隨著(zhù)企業(yè)所處的內外環(huán)境的變化，工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)面臨著(zhù)諸多問(wèn)題：1、行業(yè)競爭白熱化，產(chǎn)品的供應呈多樣化，從而客戶(hù)的選擇機會(huì )增加，客戶(hù)的忠誠度下降。
2、技術(shù)的發(fā)展及客戶(hù)的成熟，使得購買(mǎi)標準從價(jià)格、性能升級為品牌、服務(wù)等方面。
客戶(hù)的需求呈現個(gè)性化。
3、客戶(hù)成為競爭力的資源。
客戶(hù)是企業(yè)利潤的基本因素，客戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)的認知能指導改進(jìn)。
工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中所面臨的問(wèn)題，驅使著(zhù)企業(yè)思考如何提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和客戶(hù)的忠誠度，如何去挖掘和培養最有價(jià)值的客戶(hù)，從而樹(shù)立競爭優(yōu)勢。
理論界的研究和成功企業(yè)的實(shí)踐給我們提出了解決途徑—實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理。
二、客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)的內涵
客戶(hù)關(guān)系管理的理論起源與上世紀八十年代的美國，最早有Gartner Group 提出。
隨著(zhù)理論研究和信息技術(shù)的發(fā)展，學(xué)者們從不同的角度給其賦予了獨特的詮釋。
但其核心理想為滿(mǎn)足客戶(hù)需求，創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度。
(一)客戶(hù)關(guān)系管理首先是一種管理理念
客戶(hù)關(guān)系管理強調的是以客戶(hù)為中心的戰略，立足于滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，創(chuàng )造和實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，與客戶(hù)建立和維持合作伙伴關(guān)系。
(二)客戶(hù)關(guān)系管理是一種管理機制
執行層面上為了貫徹以客戶(hù)為中心的戰略，需要整合現有的業(yè)務(wù)流程，建立起以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程和團隊，提高企業(yè)對市場(chǎng)的反應能力和滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性的需求。
(三)客戶(hù)關(guān)系管理是一種先進(jìn)的管理信息技術(shù)
客戶(hù)關(guān)系管理是由數據庫、電子商務(wù)及人工智能等技術(shù)高度集成的系統，為企業(yè)的銷(xiāo)售，客戶(hù)服務(wù)和決策等領(lǐng)域提供支持。
現實(shí)的應用案例告訴我們：好多企業(yè)認識CRM的實(shí)施就是上一套信息系統，這樣就能提高企業(yè)效益，然而這些企業(yè)往往以失敗告終。
CRM并不等同于單純的應用軟件，更為企業(yè)的戰略和流程的優(yōu)化。
根據在現有的客戶(hù)價(jià)值的分析基礎下提供個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)，從而提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度。
三、工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的策略
針對工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中存在的問(wèn)題，結合工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)，在營(yíng)銷(xiāo)管理中實(shí)施CRM的具體策略如下：
(一)客戶(hù)識別
在實(shí)施CRM前，第一個(gè)問(wèn)題是要弄清楚客戶(hù)是誰(shuí)。
工業(yè)品的購買(mǎi)者為產(chǎn)業(yè)客戶(hù)，縱觀(guān)整個(gè)工業(yè)品價(jià)值鏈及企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈，客戶(hù)可以分為內部客戶(hù)和外部客戶(hù)。
內部客戶(hù)指的是企業(yè)的員工，外部客戶(hù)指的直接客戶(hù)和間接客戶(hù)，間接客戶(hù)可以理解為直接客戶(hù)的客戶(hù)。
同時(shí)客戶(hù)的理解含義上升到公司組織層面，不是跟營(yíng)銷(xiāo)人員打交道的個(gè)體。
所以營(yíng)銷(xiāo)工作的開(kāi)展眼光要看的長(cháng)遠，有時(shí)候要跳躍看待問(wèn)題。
在實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)工作中，重點(diǎn)還是在于直接客戶(hù)。
客戶(hù)識別的第一步就是客戶(hù)信息的收集。
對于工業(yè)品而言，客戶(hù)的數量有限，較為容易對客戶(hù)的信息進(jìn)行建檔。
客戶(hù)信息的記錄是客戶(hù)細分的基礎。
客戶(hù)信息檔案可以分為三個(gè)部分：①客戶(hù)基本信息，涉及到客戶(hù)名稱(chēng)、地址、電話(huà)、傳真、電子信箱、網(wǎng)址、客戶(hù)公司的組織結構和決策結構、派系結構、決策流程、誰(shuí)支持和誰(shuí)反對我們、誰(shuí)中立、誰(shuí)是最終決策者、誰(shuí)是影響者、誰(shuí)是執行者、誰(shuí)是談判者以及最終決策者的年齡、健康、學(xué)歷、背景、性格、能力、家庭情況、興趣愛(ài)好等基本信息;②客戶(hù)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向，包括產(chǎn)品結構、市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況、財務(wù)狀況、信用狀況、競爭對手、經(jīng)營(yíng)戰略規劃等;③客戶(hù)歷史交易狀況，涉及到交易數量、單價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)成本、利潤及客戶(hù)投訴情況等。
在對這些信息的歸總統計分析后，可以對客戶(hù)進(jìn)行細分，從而制定不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。
客戶(hù)識別的第二步就是客戶(hù)細分。
客戶(hù)細分的維度有多元標準，不同的學(xué)者提出不同的模型，但都基于客戶(hù)價(jià)值。
客戶(hù)價(jià)值可分為當前價(jià)值和未來(lái)價(jià)值。
當前的價(jià)值可以從歷史交易中計算，未來(lái)的價(jià)值則是客戶(hù)在未來(lái)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，無(wú)法用明確的指標來(lái)衡量，但是可以借鑒相關(guān)的指標，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠度等。
本文對客戶(hù)細分的指標是結合自己工作經(jīng)驗所提出的，當前價(jià)值參考指標如下：毛利潤、銷(xiāo)售量、營(yíng)銷(xiāo)成本(銷(xiāo)售折扣+財務(wù)費用);未來(lái)價(jià)值參考指標如下：客戶(hù)行業(yè)地位、合作期限、客戶(hù)滿(mǎn)意度。
對于每個(gè)指標賦予權重及評分標準，綜合計算出每個(gè)客戶(hù)的得分，從而給客戶(hù)分等級。
工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中的大客戶(hù)戰略【2】
摘 要:工業(yè)品企業(yè)面對的大客戶(hù)往往具有較大的規模、較高的市場(chǎng)競爭力,較強的抵御市場(chǎng)風(fēng)險能力,需求相對穩定,只要能與大客戶(hù)之間保持穩定的合作關(guān)系,公司就基本上有了穩定的銷(xiāo)售渠道。
工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)應是致力于提高大客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度,培育良好的大客戶(hù)關(guān)系,通過(guò)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)戰略來(lái)提升企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)效率和效益。
關(guān)鍵詞:大客戶(hù);營(yíng)銷(xiāo)戰略;內部調整
大客戶(hù)(Key Account,又被稱(chēng)為重點(diǎn)客戶(hù)、主要客戶(hù)、關(guān)鍵客戶(hù)等),簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是指那些占其客戶(hù)總體數量比例不高,但采購數額卻占了企業(yè)整體銷(xiāo)售額的大部分、具有較大盈利潛力、并有可能和企業(yè)建立長(cháng)期合作關(guān)系的客戶(hù)。
工業(yè)品是指由制造商、批發(fā)商、零售商、機構(如醫院或學(xué)校)或組織為用于生產(chǎn)、再銷(xiāo)售、資本設備、維修或研究與發(fā)展所購買(mǎi)的產(chǎn)品與服務(wù)。
一、對工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)而言,大客戶(hù)除對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接影響外,往往還具有以下影響
(一)成功的大客戶(hù)合作關(guān)系能在行業(yè)客戶(hù)中產(chǎn)生示范效應
大客戶(hù)往往是各自行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)或重要企業(yè),其一舉一動(dòng)均能吸引行業(yè)企業(yè)的關(guān)注,其戰略決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及技術(shù)研發(fā)方向、營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)向等往往成為其它企業(yè)模仿的方向。
同樣地,其它企業(yè)也會(huì )關(guān)心行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)的采購動(dòng)向,包括供應商、采購產(chǎn)品的規格等。
企業(yè)對這些大客戶(hù)的成功的產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)驗將在其它客戶(hù)中起到很好的示范作用,大大降低了開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的難度。
(二)與大客戶(hù)的合作可推動(dòng)公司的管理升級
大客戶(hù)往往是一些在市場(chǎng)競爭中具有優(yōu)勢的企業(yè),它們通常有先進(jìn)的管理理念和管理思想、在產(chǎn)品質(zhì)量上有嚴格的要求、在內部管理上也有相對成熟和規范的體系,因此跟它們的合作,對公司的管理理念、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交付、信息溝通、管理規范性等都提出了較高的要求,有利于公司自身管理升級和能力升級。
(三)大客戶(hù)的需求可能會(huì )成為公司創(chuàng )新的推動(dòng)力
作為行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)的大客戶(hù),往往具有行業(yè)中最強的研發(fā)能力、新產(chǎn)品推廣能力,其新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)也需要供應商提供相應的設備、原材料或零配件,這使得企業(yè)不得不進(jìn)行研發(fā)創(chuàng )新。
在企業(yè)的創(chuàng )新過(guò)程中,大客戶(hù)甚至可以在技術(shù)及其它資源方面提供必要的支持,以幫助企業(yè)加快創(chuàng )新的步伐。
二、大客戶(hù)流失給企業(yè)帶來(lái)的危害及原因分析
由于20%的大客戶(hù)往往給公司帶來(lái)80%的銷(xiāo)售額,如果大客戶(hù)“跳槽”,對企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)將造成巨大的影響。
“跳槽”的大客戶(hù)往往轉而向競爭對手采購,這還會(huì )大大改善競爭對手的銷(xiāo)售狀況,甚至會(huì )促使競爭對手能力的提升。
由于大客戶(hù)在行業(yè)中的地位和影響力,大客戶(hù)“跳槽”還可能產(chǎn)生更大的負面影響:其它中小客戶(hù)可能跟隨大客戶(hù)而離去,使企業(yè)產(chǎn)生更大的業(yè)績(jì)下滑,對企業(yè)形象和品牌形象將產(chǎn)生很大的傷害,甚至影響到其它大客戶(hù)的信任度和忠誠度。
大客戶(hù)“跳槽”可能產(chǎn)生很大的影響,企業(yè)當然應想方設法留住大客戶(hù),大客戶(hù)的離去,常見(jiàn)的原因是競爭的結果。
在產(chǎn)品過(guò)剩的過(guò)度競爭時(shí)代,大客戶(hù)往往成為各個(gè)企業(yè)資源爭奪的重點(diǎn)。
競爭對手可能會(huì )利用政府或商會(huì )關(guān)系、通過(guò)利益交換等非常規方式,逼迫或誘惑大客戶(hù)就范。
更強有力的競爭對手也有可能以更低廉的價(jià)格、更具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷(xiāo)售政策等優(yōu)勢獲得大客戶(hù)的青睞。
如果企業(yè)在價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面表現不佳,尤其是對大客戶(hù)的投訴不能及時(shí)有效地解決,由此造成大客戶(hù)的滿(mǎn)意度下降,可能會(huì )加快大客戶(hù)揚長(cháng)而去的速度。
當大客戶(hù)處于規�？焖贁U張、產(chǎn)品升級或管理提升階段,如果企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度或管理水平趕不上大客戶(hù)的步伐,也有可能遭到大客戶(hù)的唾棄。
三、大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)戰略的具體實(shí)施
在大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)戰略的實(shí)施過(guò)程中,真正實(shí)現大客戶(hù)的價(jià)值最大化是最終目的,但營(yíng)銷(xiāo)戰略必須與企業(yè)的成長(cháng)戰略及長(cháng)遠利益等相匹配,如果是“透支”了企業(yè)的發(fā)展資源或患了“近視癥”,結果將會(huì )適得其反,相對其它的營(yíng)銷(xiāo)戰略,應該注意如下幾點(diǎn)。
(一)讓客戶(hù)100%滿(mǎn)意
大客戶(hù)是企業(yè)重要的資產(chǎn),因而企業(yè)應當更加重視客戶(hù)滿(mǎn)意、客戶(hù)忠誠和客戶(hù)保留,企業(yè)擁有了許多忠誠的客戶(hù)后,再不斷的升級相關(guān)的服務(wù),這樣在客戶(hù)得到了100%滿(mǎn)意的同時(shí)企業(yè)也獲得了很大的利潤,真正實(shí)現了客戶(hù)和企業(yè)的“雙贏(yíng)”。
(二)鞏固大客戶(hù)的忠誠度
客戶(hù)滿(mǎn)意度不等于客戶(hù)的忠誠度,客戶(hù)的忠誠是一種持續交易的行為。
衡量客戶(hù)忠誠的主要指標是客戶(hù)保持度(Customer Retention),即描述企業(yè)和客戶(hù)關(guān)系維系時(shí)間長(cháng)度的量;客戶(hù)占有率(Customer Share),即客戶(hù)將預算花費在該公司的比率。
在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中,大客戶(hù)對附加價(jià)值的需求遠遠多于對價(jià)格優(yōu)勢的需求。
鞏固大客戶(hù)的忠誠度應該被企業(yè)當作一項重要的營(yíng)銷(xiāo)管理策略。
(三)情感維系
企業(yè)與大客戶(hù)之間建立一種牢固的聯(lián)系,這種聯(lián)系除了來(lái)自業(yè)務(wù)方面還有情感的因素,使大客戶(hù)和企業(yè)密切相關(guān)。
定制化營(yíng)銷(xiāo)有利于建立企業(yè)和客戶(hù)間的長(cháng)期關(guān)系,因為產(chǎn)品或服務(wù)的提供是一對一的。
根據客戶(hù)具體情況設計的產(chǎn)品和服務(wù)不僅更具針對性,還使客戶(hù)感受到他是被高度重視的,他是你營(yíng)銷(xiāo)渠道的重要因素。
(四)提高大客戶(hù)的轉移成本
企業(yè)構建轉移壁壘,使大客戶(hù)在更換品牌和供應商時(shí)感到轉移成本太高,原來(lái)所獲得的利益會(huì )因為轉換品牌或供應商而流失.提高大客戶(hù)的轉移成本可以通過(guò)建立企業(yè)與大客戶(hù)之間的結構性紐帶和建立企業(yè)和大客戶(hù)之間的學(xué)習關(guān)系來(lái)完成。
通過(guò)企業(yè)與大客戶(hù)的互動(dòng),增進(jìn)彼此間的了解和聯(lián)系。
一旦這種關(guān)系形成后,大客戶(hù)就會(huì )發(fā)現他們從供應商或公司獲得了更大的價(jià)值,維持原有的業(yè)務(wù)關(guān)系比和其他的供應商開(kāi)始新的業(yè)務(wù)更容易成本更低,從而增強了大客戶(hù)對該供應商的依賴(lài)。
(五)實(shí)施差異化營(yíng)銷(xiāo)
公司擁有詳細的大客戶(hù)資料,對客戶(hù)的分布、消費量以及大客戶(hù)的消費特點(diǎn),并按一定標準進(jìn)行進(jìn)一步的細分,不同的細分市場(chǎng)有不同的服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)策略,提供大客戶(hù)差異化服務(wù),從而取得企業(yè)利益的最大化。
如以客戶(hù)價(jià)值為基礎的原則,差異化服務(wù)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。
(六)動(dòng)態(tài)管理
建立大客戶(hù)檔案,推行大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)責任制,實(shí)施大客戶(hù)規范化服務(wù),在鞏固原有客戶(hù)基礎上開(kāi)發(fā)新的大客戶(hù)群體,使市場(chǎng)不斷發(fā)展壯大,提高市場(chǎng)占有率。
制定信息反饋制度,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。
大客戶(hù)檔案的內容主要包含:客戶(hù)基本信息、擴展信息、相關(guān)重要人士個(gè)人信息和競爭者的基礎信息四大類(lèi)。
同時(shí),對大客戶(hù)檔案逐月進(jìn)行更新、定期分析,每月必須將大客戶(hù)變更信息及分析情況及時(shí)、準確和完整地與營(yíng)銷(xiāo)結合起來(lái),逐步建立起比較完整的大客戶(hù)檔案。
四、公司還對內在思想、組織和管理上進(jìn)行相應調整:
(一)在思想上重視大客戶(hù)
在思想上重視大客戶(hù),需要培育以大客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念,想大客戶(hù)所想,急大客戶(hù)所急。
同時(shí)還要安排企業(yè)高層主管對大客戶(hù)的拜訪(fǎng)工作,及時(shí)、準確地了解大客戶(hù)的相關(guān)信息,以便為更好地向大客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。
高層主管的拜訪(fǎng),也讓大客戶(hù)有一種受重視的感覺(jué)。
(二)在組織上保障對大客戶(hù)管理和服務(wù)
傳統大客戶(hù)管理(此處的大客戶(hù)管理也包含大客戶(hù)服務(wù)的意思,下同)過(guò)分依賴(lài)于營(yíng)銷(xiāo)人員單兵作戰能力,這至少帶來(lái)了三大弊端:一是因為單線(xiàn)聯(lián)系導致客戶(hù)資源成了營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人的資產(chǎn),一旦營(yíng)銷(xiāo)人員"移情別戀",利用公司資源開(kāi)發(fā)的客戶(hù)資源就成了營(yíng)銷(xiāo)人員另謀高就或重新創(chuàng )業(yè)的本錢(qián);二是營(yíng)銷(xiāo)人員文武全才的畢竟是極少數,大客戶(hù)管理過(guò)程中顧此失彼的現象比較明顯;三是大客戶(hù)管理過(guò)程中涉及的產(chǎn)品質(zhì)量、交期、服務(wù)等等,都需要其它部門(mén)的配合,僅憑營(yíng)銷(xiāo)人員一己之力難以完成。
因此,在思想上重視大客戶(hù)的前提下,還需要組織上保障大客戶(hù)管理的順利實(shí)施。
對于上規模的企業(yè),成立大客戶(hù)部非常有必要。
以大客戶(hù)部作為公司與大客戶(hù)對接的主要窗口,由大客戶(hù)部負責與大客戶(hù)的信息溝通,了解大客戶(hù)的各種需求,協(xié)調公司其它部門(mén)來(lái)滿(mǎn)足大客戶(hù)的需求,并對需求滿(mǎn)足情況進(jìn)行監督和評估,確立大客戶(hù)部在公司中略高于其它部門(mén)的地位,讓大客戶(hù)部在涉及與大客戶(hù)業(yè)務(wù)相關(guān)的工作組織中有更大的發(fā)言權。
公司在業(yè)務(wù)流程和組織結構上也需要做相應的改變,真正建立起以客戶(hù)為中心的組織結構體系。
(三)在績(jì)效考核上加入大客戶(hù)的因素
企業(yè)也應在考核制度、薪酬制度,激勵制度方面貫徹以大客戶(hù)為中心的思想,在對生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財務(wù)、物流等各個(gè)涉及大客戶(hù)服務(wù)的職能部門(mén)的員工考核時(shí),加入大客戶(hù)對相應服務(wù)的滿(mǎn)意度或對大客戶(hù)管理的貢獻等方面的內容,從而讓每一個(gè)涉及大客戶(hù)管理的人員的收益都與大客戶(hù)管理的結果掛鉤。
(四)根據大客戶(hù)的采購和管理流程適當調整公司的供應鏈
企業(yè)還應在管理和流程上做相應調整,以與大客戶(hù)的采購管理進(jìn)行匹配。
如調整訂單的版面設計、因大客戶(hù)的關(guān)注重點(diǎn)不同而調整質(zhì)檢的程序和重點(diǎn)檢測項目等等。
總之,因為大客戶(hù)在企業(yè)客戶(hù)中占有較高的客戶(hù)價(jià)值和影響作用,企業(yè)應圍繞大客戶(hù)為中心,采取項目組或者團隊的形式為大客戶(hù)提供增值、個(gè)性化的服務(wù),提高大客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度,培育良好的大客戶(hù)關(guān)系,通過(guò)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)戰略來(lái)提升企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)效率和效益。
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