防止藥企技術(shù)人員非正常流失的激勵機制
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摘要：技術(shù)人員的非正常流失可以給醫藥企業(yè)造成很大影響，會(huì )削弱企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力，造成企業(yè)核心競爭力、公司盈利能力的降低以及適應環(huán)境能力和高質(zhì)量成長(cháng)能力的下降。文章設計了防止醫藥企業(yè)技術(shù)人員非正常流失的激勵機制。其研究成果對醫藥企業(yè)防止技術(shù)人員非正常流失，增強企業(yè)核心競爭力，有積極指導作用。
關(guān)鍵詞：技術(shù)人員;非正常流失;激勵機制
技術(shù)人員越來(lái)越受到醫藥企業(yè)管理部門(mén)的重視，在目前競爭越來(lái)越激烈的環(huán)境下，優(yōu)秀的技術(shù)人才對企業(yè)日益重要，然而目前企業(yè)普遍存在的理由卻是緊缺的人才招不來(lái)，優(yōu)秀的人才留不住。員工非正常流失給醫藥企業(yè)造成很大的損失，據美國《財富》雜志研究發(fā)現，一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高，員工將要離職前的一段時(shí)期士氣低落，績(jì)效不佳。招募新人需要成本，訓練上手需要成本，萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。因此，如何留住核心人才自然成為眼下醫藥企業(yè)存活與發(fā)展的關(guān)鍵課題之一。本文從激勵機制方面入手，來(lái)探討如何防止醫藥技術(shù)性人員非正常流失。
一、建立有效的激勵機制的原則
激勵是人力資源管理的重要手段，它能有效地協(xié)調個(gè)人目標和組織目標之間的關(guān)系，充分調動(dòng)技術(shù)人員的積極性，使其發(fā)揮創(chuàng )造力。我國的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)目前正面對的理由是，一方面企業(yè)內部的研究開(kāi)發(fā)能力仍然薄弱，難以成為強有力的平臺，限制著(zhù)公共研究或基礎研究作用的發(fā)揮;另一方面，國家的科技政策又一次轉移到對技術(shù)創(chuàng )新上游領(lǐng)域的支持，包括一些大型長(cháng)遠項目的支持和對基礎研究的支持。醫藥企業(yè)各級領(lǐng)導和管理部門(mén)要充分認識到技術(shù)人員對企業(yè)發(fā)展的重要性，加大對尊重知識、尊重技術(shù)人員的宣傳和工作力度，努力使企業(yè)上下認識到科技人員是企業(yè)興旺發(fā)達的決定因素，努力為科技人員的成長(cháng)、工作創(chuàng )造一個(gè)良好的氛圍。
(一)多種激勵策略綜合運用
考慮企業(yè)投入和技術(shù)人員需求的多元化，必須綜合運用多種激勵手段。研究表明，當同時(shí)滿(mǎn)足技術(shù)人員的多種需求目標時(shí)，激勵效果最佳，并且物質(zhì)激勵和精神激勵存在最優(yōu)組合，多種手段同時(shí)運用，可以提高激勵效果，降低激勵的物質(zhì)成本，是企業(yè)最佳的選擇。企業(yè)凝聚人才，僅僅靠物質(zhì)利益方面的紐帶是不夠的，還必須有文化精神方面的紐帶，以增強企業(yè)內部凝聚力、親和力。運用文化形式管理企業(yè)，有計劃地引導和培育技術(shù)人員確立本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值取向、企業(yè)精神和追求目標，形成共識。在優(yōu)秀企業(yè)文化熏陶下，把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)內化為每個(gè)科技人員內心深層的動(dòng)機，在科技人員身上體現出意氣風(fēng)發(fā)的精神風(fēng)貌，具有高度責任意識和敬業(yè)精神，執著(zhù)追求于企業(yè)發(fā)展創(chuàng )新業(yè)績(jì)和事業(yè)成就。
(二)激勵的設計要體現多層次性
根據需求理論和ERG理論，技術(shù)人員的需求具有多元化和轉化性，必須結合企業(yè)目標將企業(yè)目標與技術(shù)人員需求有機結合，引導技術(shù)人員的需求，使技術(shù)人員的目標與組織目標一致，建立共同愿景是凝聚技術(shù)人員的有效策略。
(三)激勵機制要體現動(dòng)態(tài)的調整
由于組織目標的變化和技術(shù)人員需求的變化，激勵機制必須針對技術(shù)人員需求和組織目標的調整進(jìn)行適時(shí)調整。企業(yè)發(fā)展進(jìn)入不同的階段，工作的重心會(huì )發(fā)生轉移。激勵機制也需要隨之進(jìn)行相應的調整，通過(guò)最合適的激勵手段來(lái)激勵技術(shù)人員共同完成下一步的組織目標。
二、完善績(jì)效管理，拉開(kāi)收入差距
績(jì)效考核是對員工的績(jì)效進(jìn)行識別、測評和開(kāi)發(fā)的過(guò)程，它包括人員素質(zhì)評價(jià)和業(yè)績(jì)評定兩個(gè)方面的內容�？�(jì)效考核可以為企業(yè)提供以下信息：為員工的去留、升降、獎勵提供基礎;了解企業(yè)現存的人力資源目前狀況;了解企業(yè)未來(lái)人力資源發(fā)展的需要;了解個(gè)別員工的發(fā)展潛能。同時(shí)，也可以為員工提供有關(guān)信息：了解自己過(guò)去的工作表現;了解自己的長(cháng)處與短處;了解自己需要改善之處。因此，績(jì)效考核對企業(yè)、對員工都是有益的。在考核過(guò)程中力爭做到公平、公正、公開(kāi)，要指標明確、程序科學(xué)、策略得當、便于操作�？陀^(guān)公正的評價(jià)是對技術(shù)人員工作的尊重，是有效激勵的基礎，是留住技術(shù)人員的前提。
技術(shù)人員進(jìn)行的主要是腦力勞動(dòng)，其績(jì)效很難評估衡量，具體表現在以下方面：第一，如果采用過(guò)程考核，則需要監控工作過(guò)程中的表現。但委托代理的運轉機制導致道德風(fēng)險大量存在，很難測定員工在腦力負荷、工作壓力、工作效率和團隊合作等方面是否盡職盡力。第二，如果采用目標考核，而科技人員的勞動(dòng)往往是無(wú)形的，難以在短期時(shí)間內準確判斷其影響，因為腦力勞動(dòng)的價(jià)值不能簡(jiǎn)單用社會(huì )必要勞動(dòng)時(shí)間決定，有時(shí)一些成果產(chǎn)生的經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )價(jià)值甚至連創(chuàng )造者本身也無(wú)法預料。
以目標考核為主的理由如下：第一，大部分情況下，技術(shù)人員的成果還是可以辯識的，即使企業(yè)內部沒(méi)有把握，也可以借力于“外腦”，采取“德?tīng)柗品?rdquo;進(jìn)行相對客觀(guān)的評價(jià)。第二，結合薪酬和激勵系統，如果在以后發(fā)現其成果價(jià)值，可以進(jìn)行經(jīng)濟補償和其它獎勵，確�？�(jì)效評價(jià)在公平、公正、公開(kāi)指導原則下展開(kāi)。在有些情況下，可考慮采用過(guò)程考核，以制約技術(shù)開(kāi)發(fā)的效率。
績(jì)效反饋是績(jì)效管理重要的一個(gè)環(huán)節，360度反饋評價(jià)主要用于績(jì)效評估，其實(shí)它的另一個(gè)作用是用于個(gè)體發(fā)展性評價(jià)。而且研究表明，360度反饋用于后者的效果好于前者。管理人員和技術(shù)人員在工作內容和部門(mén)利益之間的差異，有時(shí)會(huì )導致相互抵觸的情形。如果在企業(yè)內部建立全方位的反饋渠道，技術(shù)人員重視事實(shí)和數據的特點(diǎn)，易于他們接受評價(jià)結果，使技術(shù)人員從多個(gè)側面發(fā)現自我，改善績(jì)效。在績(jì)效改善上，一方面提供機會(huì )，包括通過(guò)培訓擴展技術(shù)人員的能力，通過(guò)職務(wù)調整將技術(shù)人員配置到適合的崗位;另一方面，對不適合的技術(shù)人員實(shí)行淘汰機制，實(shí)現人員的良性循環(huán)。
在薪酬設計上要內、外部公平兼顧。既起到保健與激勵的功效，又不使激勵因素轉化為保健因素。企業(yè)的薪酬制度應建立在“對內具有公平性，對外具有競爭力”的基礎上，有效地防止技術(shù)人員非正常流失。
三、適當授權，創(chuàng )造內部機會(huì )，提高職務(wù)升遷預期
對于醫藥企業(yè)組織而言，要在決策中使用專(zhuān)門(mén)知識，就應該將許多決策權分散化，把決策權傳遞給擁有相關(guān)專(zhuān)門(mén)知識的技術(shù)人員，實(shí)現知識與決策權的匹配，從而提高決策的效率。授權可以創(chuàng )造出一個(gè)更大的權利蛋糕，使每個(gè)人都能獲得更多的權利，更有利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮效能。授權可使管理者真正獲得權利，給下屬授權的管理者得到的回報是下屬的承諾和創(chuàng )造性。給技術(shù)人員授權，使知識與決策權相匹配，技術(shù)人員就可以找到運用自己的知識和技能做好事情的策略。給技術(shù)人員授權，也滿(mǎn)足了其工作的自主性和被組織委以重任的成就感等需要。要想激發(fā)技術(shù)人員變得比其預期更好、更有創(chuàng )造力，超額完成他們原來(lái)所不能完成的工作，要靠組織在語(yǔ)言和行動(dòng)等方面表現出對他們的信任，下放決策權是對這一信條的最好體現。沒(méi)有高度信任，不可能發(fā)掘技術(shù)人員的最大的頭腦潛力。工作中技術(shù)人員自己制約的部分越多，工作的自主性越強，他們就越能感覺(jué)到組織對他們的信任和他們所擔負的責任，他們就越認可組織的目標，越有可能積極主動(dòng)地貢獻自己的知識資本。工作自主權增大，各種限制減少，這種寬松的工作環(huán)境有利于技術(shù)人員的創(chuàng )新，有利于其創(chuàng )造性潛能的釋放。授權也有助于滿(mǎn)足技術(shù)人員的發(fā)展需要。工作的自主權增大，進(jìn)一步要求技術(shù)人員提高知識與技能水平，以便自如地駕馭權力。在使用權力的過(guò)程中，技術(shù)人員自身也能得到鍛煉，感受到進(jìn)步與成長(cháng)、豐富與充實(shí)。通過(guò)給技術(shù)人員授權，提升其職務(wù)升遷預期，企業(yè)更有可能成為技術(shù)人員向往的有朝氣、有前途和富有挑戰性的前景美好的企業(yè)，對技術(shù)人員產(chǎn)生激勵作用。
四、建立差異化、多元化技術(shù)人員價(jià)值分配體系
價(jià)值分配是激勵機制最后的實(shí)現環(huán)節，分配的公平性、技巧性和內容如何將直接影響到技術(shù)人員的工作滿(mǎn)意度，進(jìn)而影響到工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，從而有效地防止技術(shù)人員非正常流失。僅僅用高薪，只能換來(lái)技術(shù)人員對企業(yè)低層次的忠誠，并可能降低動(dòng)機的總體水平。只有差異化的薪酬水平以及多元化的價(jià)值分配，才能贏(yíng)得技術(shù)人員對企業(yè)高層次的忠誠并有效激勵他們工作。
價(jià)值分配可以分為貨幣性?xún)r(jià)值分配和非貨幣性?xún)r(jià)值分配。貨幣性?xún)r(jià)值分配一般指的是技術(shù)人員所獲得的薪酬，而非貨幣性分配一般指的是職位的晉升、榮譽(yù)和尊重、培訓及成長(cháng)的機會(huì )等。對于技術(shù)人員而言，獲得與其貢獻相符合的薪酬是必不可少的，但也是遠遠不夠的。技術(shù)人員除了關(guān)心自己的酬勞水平外，還非常注重其個(gè)人成就的承認、培訓和成長(cháng)的機會(huì )等。所以，企業(yè)需要建立一個(gè)多元化的價(jià)值分配體系，滿(mǎn)足技術(shù)人員的多層次、多元化的需求，充分發(fā)揮內部、外部?jì)煞矫婕畹淖饔谩?/p>
另外，應建立收益共享和風(fēng)險共擔的技術(shù)人員保障體系。由于技術(shù)人員擁有知識資本，所以他們具有對剩余價(jià)值的所有權，就是他們應分享自己勞動(dòng)成果所帶來(lái)的利潤。企業(yè)一般可以采用兩類(lèi)方式來(lái)實(shí)行：一是分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益的方式，如利潤分享計劃、科技成果折價(jià)入股等;二是根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況計算知識型員工獎金的方式，如市場(chǎng)效果提成法、新增利潤提成法等。實(shí)際上，這種收益共享同時(shí)也反映了風(fēng)險共擔的原則，因為技術(shù)人員的工作收益大，同時(shí)風(fēng)險也大。既然技術(shù)人員在企業(yè)中投入的是一種人力資本，就應該同貨幣資本一樣分擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
更新人力資本投資觀(guān)念，增加技術(shù)人員學(xué)習培訓的機會(huì )。對技術(shù)人員培訓的投資是個(gè)長(cháng)線(xiàn)投資。一個(gè)企業(yè)如果不注重培訓，直接后果是缺乏長(cháng)遠競爭的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)人員的整體素質(zhì)和長(cháng)遠競爭力下降，企業(yè)運轉效率下降。學(xué)習和培訓的機會(huì )是對技術(shù)人員的一種非貨幣酬勞。通過(guò)不斷的學(xué)習和培訓，可以實(shí)現技術(shù)人員人力資本的增值，獲得更多的預期收入，從而增強醫藥企業(yè)對技術(shù)人員的吸引力。
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