大學(xué)教師人力資源管理體制的建設分析論文

　　高校人力資源管理是保障高校競爭力的核心，其體系模塊薪酬、績(jì)效、素質(zhì)測評、培訓及招聘等所產(chǎn)生的一系列決策和制度，直接影響到高校的使命、目標和辦學(xué)實(shí)現，影響到教學(xué)、科研、服務(wù)等多重管理，以及高校人力資源工作的積極性。近些年來(lái)，高校人力資源管理在聘用機制、激勵機制、優(yōu)化配置等方面逐漸實(shí)現與社會(huì )其他人力資源管理體系的對接，對高校由傳統人事管理向現代高校人力資源管理的轉變起了積極的促進(jìn)作用，在體系構建改革上有了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。但就現實(shí)情況來(lái)看，很多高校在人力資源管理（主要是教師隊伍管理）的薪酬、績(jì)效、素質(zhì)測評、培訓及招聘等環(huán)節上不同程度地存在一些問(wèn)題。

　　1高校教師人力資源管理體系存在的問(wèn)題

　　隨著(zhù)高校各項工作的改革發(fā)展，教師人力資源管理出現了很多的新事物和新問(wèn)題，管理制度和規章相對滯后且不易貫徹執行。這種現狀受到國家教育政策、政府教育統籌權、所在地區經(jīng)濟水平，學(xué)校自身戰略發(fā)展定位、規模、學(xué)科和科研建設、管理者素質(zhì)等多方面復雜因素的影響。

　　1.1管理思維模式滯后

　　高校人力資源管理群體習慣固定思維和處理模式，完成既定工作的維持性管理人員較多。在高校人力資源管理工作中還主要是貫徹落實(shí)上級政策和文件的指示，大多數時(shí)間在于完成事務(wù)性工作，以完成文件任務(wù)為最終目標，思考性決策缺失，并不能全面定位管理方向。因此，高校中的人力資源管理機構很容易成為執行性質(zhì)的管理機構。這種"以事為中心"、"將人力視為成本而非資源"的滯后管理思維模式，嚴重影響人力資源管理的效率。具體表現在人力資源管理原則和目標不明確，不以人事相宜、以人為本為管理重點(diǎn)，缺乏管理的頂層設計和戰略性規劃，忽視從管理執行到管理決策性的思維轉變等。這與最大限度地調動(dòng)每位教師工作積極性、創(chuàng )造性的人力資源管理目標相悖。

　　1.2結構不合理

　　高校教師人力資源結構是指教師隊伍整體構成狀態(tài)，包括職務(wù)結構、學(xué)歷結構、年齡結構和學(xué)緣結構等。這些機構直接關(guān)系到高校的發(fā)展水平和質(zhì)量，通過(guò)對高校教師結構的分析，可以了解教師隊伍發(fā)展的現狀、優(yōu)勢、問(wèn)題和需求等，提出構建教師隊伍建設實(shí)質(zhì)性管理體系�！秶�家中長(cháng)期教育改革和發(fā)展規劃綱要（2010-2020年）》中關(guān)于加強教師隊伍建設，突出了建設一支結構合理的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化教師隊伍。隨著(zhù)高等教育改革的不斷深入，教師隊伍結構也在不斷地優(yōu)化配置，但仍不盡合理。

　　具體表現在以下四個(gè)方面：

　�。�1）職務(wù)結構。職務(wù)結構指教師專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的構成狀態(tài)，我國高校分為助教、講師、副教授和教授四個(gè)級別。教師職務(wù)結構雖然逐步在改善，但高級職稱(chēng)尤其是正高比例還是偏低，高等院校之間差異過(guò)大，教師隊伍的職務(wù)結構不盡合理，

　�。�2）學(xué)歷結構。學(xué)歷結構指教師具有的學(xué)歷、學(xué)位構成情況。隨著(zhù)高校教師招聘條件的提高，雖然教師隊伍中具有高學(xué)歷和高學(xué)位的人數比例在增加，但已經(jīng)招錄的教師學(xué)歷學(xué)位層次偏低還有待提高，現實(shí)中高校在職攻讀學(xué)歷學(xué)位方面的政策有待加強，教師隊伍整體學(xué)歷學(xué)位結構有待優(yōu)化。

　�。�3）年齡結構。年齡結構指教師年齡構成狀況，包括整體隊伍和各個(gè)級別教師的年齡情況。高校教師隊伍的合理狀態(tài)應該是每個(gè)年齡段的比例適中，不存在斷層和結構偏失。但高校教師的現狀是：年輕化趨勢明顯，青年教師成為教師隊伍的主體，各年齡段之間所占比例差距較大，作為中堅力量的中年教師不足。

　�。�4）學(xué)緣結構。學(xué)緣結構指教師隊伍本校畢業(yè)和外校畢業(yè)教師的分布狀況，以及不同學(xué)科專(zhuān)業(yè)教師的構成狀況。目前高校在補充教師隊伍工作中（主要為招聘和引進(jìn)），雖然都考慮到學(xué)緣問(wèn)題，但教師來(lái)源為單一院�；蚪y一地區院校的情況還比較多，學(xué)緣結構問(wèn)題較為突出。

　　1.3整合及調配效果不佳

　　專(zhuān)業(yè)設置與調整是國家和高校的經(jīng)常性工作，這種宏觀(guān)調控源于市場(chǎng)機制與市場(chǎng)經(jīng)濟對急需專(zhuān)業(yè)的需求。對于高校教師而言，其教授的專(zhuān)業(yè)知識需要主動(dòng)適應社會(huì )發(fā)展需要的專(zhuān)業(yè)設置與調整機制，在遵循專(zhuān)業(yè)發(fā)展規律的前提下，進(jìn)行跨學(xué)科交叉學(xué)習。但在現實(shí)高校人力資源管理中，會(huì )出現原有教師結構包括學(xué)科專(zhuān)業(yè)背景與專(zhuān)業(yè)調整需求不匹配的現象。而管理中很少有關(guān)于跨科際交叉學(xué)習制度與計劃的規定，這種管理機制的欠缺容易導致因整合及調配效果不佳而造成人力資源浪費的現象。

　　1.4實(shí)質(zhì)性激勵機制缺失

　　高校教師人力資源是高校人才培養傳授的主體，其工作動(dòng)態(tài)直接關(guān)系到學(xué)生的成長(cháng)與教學(xué)質(zhì)量。因此，只有建立具有實(shí)質(zhì)性激勵機制才能激發(fā)教師工作動(dòng)力，提升教學(xué)質(zhì)量，保障高校人才培養戰略的實(shí)現。目前，高校人力資源管理體系中出現了多種的激勵措施，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，這些措施在一定程度上起到了激勵作用，但也存在一系列的問(wèn)題。

　�。�1）薪酬激勵不足。目前，高校很多教師尤其是青年教師的薪酬低于社會(huì )平均工資，這降低了教師工作的積極性。

　�。�2）激勵方式單一。大部分高校激勵機制統一，沒(méi)有考慮教師成長(cháng)不同時(shí)期的需求，因年齡、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)和崗位等原因導致的個(gè)體差異激勵針對性不強。

　�。�3）績(jì)效考核機制不合理。教師的績(jì)效考核制度是對教師教研教改和工作成果的評價(jià)，對教師激勵機制構建的影響很大。我國高�？�(jì)效考核機制往往定位于對教學(xué)和科研成果的量化考核，標準過(guò)于傾向在論文、著(zhù)作與獲獎的數量，難于把握考核的質(zhì)量，考核機制導向性有偏失，激勵機制功能不明顯。

　　2高校教師人力資源管理體系構建途徑

　　高校教師人力資源管理體系的構建，需要把握教師這一主體在高校工作環(huán)境中的獨特性。例如：特殊智力勞動(dòng)的不可替代性、傳授知識和科學(xué)研究的主觀(guān)能動(dòng)性、選擇發(fā)揮智力資本的工作流動(dòng)性等。

　　2.1管理理念的構建

　　高校教師是特殊的人力資源，絕不能視這個(gè)群體為傳統的成本用傳統的人事管理體制進(jìn)行約束，應該視人力為第一資源并通過(guò)科學(xué)的管理最大限度的發(fā)揮其價(jià)值。教師的發(fā)展，本質(zhì)上是人的全面發(fā)展，從管理理念上必須樹(shù)立以人為本的管理理念。在這個(gè)理念的指導下，一切政策制度的出臺與體系的構建要以教師的利益和發(fā)展為核心，在聘用機制、培養機制、薪資機制和考核機制等方面信任教師、尊重教師、關(guān)心愛(ài)護教師、關(guān)注教師的自身發(fā)展。通過(guò)定期的調研，及時(shí)主動(dòng)了解教師群體的需求，主動(dòng)開(kāi)展管理，用多樣的動(dòng)態(tài)管理方式開(kāi)發(fā)教師的工作潛能。只有這樣，在教師人力資源管理過(guò)程中才能調動(dòng)其工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現高校和教師人力資源共贏(yíng)發(fā)展的管理目標。

　　2.2隊伍結構的構建

　　高校教師隊伍結構存在的問(wèn)題，主要源于人力資源管理不合理，其優(yōu)化應該從招錄聘用、崗位聘用、職務(wù)晉升、績(jì)效評估及培訓進(jìn)修等制度建設進(jìn)行改革，實(shí)現管理創(chuàng )新，進(jìn)而優(yōu)化教師隊伍結構。

　�。�1）在教師招聘工作中，打破年齡限制，根據現有專(zhuān)業(yè)的年齡段，招聘適合的新教師。

　�。�2）依照按需設崗、擇優(yōu)聘用的原則，突破教師專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘用終身制，形成流動(dòng)合理的崗位競爭機制。

　�。�3）完善專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升。改變資歷優(yōu)先晉升的不合理，對于優(yōu)秀教師提供公平環(huán)境，對低層次教師進(jìn)行分流，改革專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升標準，使優(yōu)秀教師能夠脫穎而出。

　�。�4）加大學(xué)歷進(jìn)修力度。提高進(jìn)入教師群體的資格，增加經(jīng)費用于教師學(xué)歷進(jìn)修，擴大招聘高學(xué)歷教師的渠道，優(yōu)化教師隊伍的學(xué)歷結構。

　�。�5）促進(jìn)學(xué)緣結構多元化，嚴格壓縮本校學(xué)生留校任教和近親繁殖，多渠道多地域的招錄和引進(jìn)教師，提高校外與國外教師的比例，提升教師隊伍的學(xué)緣品質(zhì)。

　　2.3整合及調配制度的構建

　　對因高校內部專(zhuān)業(yè)設置與調整而需要跨專(zhuān)業(yè)培訓的教師，實(shí)行跨科際交叉學(xué)習制度，整合調配專(zhuān)業(yè)知識。將跨學(xué)科專(zhuān)業(yè)知識的學(xué)習設計為加強教師隊伍建設的項目，從人力資源管理層面進(jìn)行頂層設計，對高�，F有專(zhuān)業(yè)教師和因專(zhuān)業(yè)調整教師的人力資源情況作出合理評估，結合學(xué)校發(fā)展戰略目標，保證質(zhì)量、優(yōu)化結構、提高能力，遵循高等教育發(fā)展規律，提升人力資源管理效率，使教師與不同學(xué)科教師能夠進(jìn)行交流，開(kāi)闊學(xué)術(shù)視野，最大限度地使用教師人力資源。

　　2.4激勵機制的構建

　　高校教師激勵機制的構建，要依托人力資源管理，具體要從薪資激勵、獎勵激勵、培養激勵、福利激勵、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)激勵、聘用激勵、考核激勵等方面考慮。主要包括：

　�。�1）合理規劃教師隊伍的建設，建立健全招聘和聘任制度。通過(guò)對招聘和聘任體系的建立，有利于教師隊伍整體素質(zhì)的提高。

　�。�2）擴大教師培訓方式，滿(mǎn)足工作需求，提高教師工作的歸屬感和工作積極性。

　�。�3）改革薪酬制度，使崗位工資與績(jì)效工資相掛鉤，實(shí)現多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，對優(yōu)秀的教師實(shí)行低職高聘，用薪酬調動(dòng)其工作積極性。

　�。�4）對于教學(xué)水平高能力突出的教師，突出專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)激勵，在考核評審中予以?xún)?yōu)先考慮。

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