國有銀行人力資源管理不足與解決措施論文

　　摘要：在信息時(shí)代，金融行業(yè)的市場(chǎng)競爭日趨白熱，國有商業(yè)銀行在進(jìn)行股份改制之后，人力資源管理成功與否決定了國有商業(yè)銀行的興衰[1].因此，面對我國金融市場(chǎng)全面開(kāi)放的巨大挑戰，國有商業(yè)銀行必須通過(guò)尋找自身人力資源管理方面的不足，借鑒國內外先進(jìn)經(jīng)驗，建立符合國有商業(yè)銀行自身發(fā)展需要的，而且能夠積極應對激烈競爭的現代人力資源管理制度以應對挑戰。

　　關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；人力資源管理；金融市場(chǎng)

　　1.國有商業(yè)銀行建立現代人力資源管理制度的重要性

　　1.1建立現代人力資源管理制度是國有商業(yè)銀行提高市場(chǎng)競爭力的重要保障

　　金融市場(chǎng)全面開(kāi)放之后，外資銀行紛紛涌入我國市場(chǎng)，都想分享我國金融市場(chǎng)這塊大蛋糕，那么外資銀行立足中國市場(chǎng)的最佳方式就是進(jìn)行本土化模式運作，設立分支機構[2].這直接造成了國有商業(yè)銀行人才的流失，凸顯了國有商業(yè)銀行建立現代人力資源管理制度的重要性。國有商業(yè)銀行想要在與外資銀行的競爭中掰一掰手腕，就必須從自身的人力資源管理改革中做起，在人才競爭中取勝，才會(huì )獲得更多的經(jīng)濟和社會(huì )效益。

　　1.2建立現代人力資源管理制度是國有商業(yè)銀行實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的重要手段

　　市場(chǎng)國際化之后，國有商業(yè)銀行的生存和發(fā)展更加依賴(lài)于市場(chǎng)和優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源，那么職員的溝通能力、市場(chǎng)操作能力和預控市場(chǎng)趨勢能力以及良好的銀行文化成為國有商業(yè)銀行實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和促進(jìn)銀行發(fā)展的重要支撐[3].那么國有商業(yè)銀行想要在提高職員素質(zhì)和能力方面有所建樹(shù)，就必須依靠其自身一整套科學(xué)合理的人力資源管理制度，以此為基礎，加強培訓促進(jìn)綜合能力提高。由此可見(jiàn)，完成銀行業(yè)績(jì)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，規劃國有商業(yè)銀行長(cháng)期發(fā)展，建立行之有效的人力資源管理制度是十分必要的。打鐵還需自身硬，國有商業(yè)銀行構建現代人力資源管理制度是內因，市場(chǎng)、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源是外因，只有兩者相結合，國有商業(yè)銀行才能取得發(fā)展優(yōu)勢。

　　1.3建立現代人力資源管理制度是國有商業(yè)銀行優(yōu)化管理，化解風(fēng)險的重要保證

　　2006年全面放開(kāi)金融市場(chǎng)之后，中國金融業(yè)全面與國際接軌，這對國有商業(yè)銀行既是挑戰也是發(fā)展的契機。何謂挑戰？

　　第一，要面臨市場(chǎng)操作能力強、管理經(jīng)驗豐富、人力資源質(zhì)優(yōu)，資金充足的外資銀行的有力沖擊。

　　第二，并軌國際市場(chǎng)之后，國際金融風(fēng)險也隨之而來(lái)，例如2008年美國次級貸危機就給國有商業(yè)銀行帶來(lái)了很大的損失。

　　但是，我們也應看到有利的一面，國有商業(yè)銀行也會(huì )獲得更多發(fā)展的契機。何謂契機？

　　第一、促使國有商業(yè)銀行重新整合優(yōu)勢資源，實(shí)現資源優(yōu)化配置。

　　第二、在與外資銀行的競爭中，尋找差距，彌補不足。

　　第三、學(xué)習并借鑒西方金融領(lǐng)域百年發(fā)展的得失。

　　這都要求國有商業(yè)銀行要保持清醒頭腦，來(lái)審視金融市場(chǎng)的競爭形勢，現今的市場(chǎng)競爭與其說(shuō)是競爭生存和發(fā)展，不如說(shuō)是對人才的競爭。誰(shuí)擁有了更優(yōu)質(zhì)的人力資源，誰(shuí)就會(huì )掌握打開(kāi)前進(jìn)道路攔路鎖的一把鑰匙，就擁有了化腐朽為神奇的能量。由此可見(jiàn)，在這場(chǎng)無(wú)硝煙的戰役中，誰(shuí)建立了更合理、更高效的人力資源管理運作模式，誰(shuí)就會(huì )成為常勝將軍。

　　2.國有商業(yè)銀行人力資源管理之問(wèn)題分析

　　2.1國有商業(yè)銀行缺乏科學(xué)合理有效的職員培訓體系

　　在國有商業(yè)銀行人力資源管理的過(guò)程中，對職員的培訓一直都是國有商業(yè)銀行管理的重要組成部分，國有商業(yè)銀行最基本的運作更多的依賴(lài)于職員與市場(chǎng)，客戶(hù)的溝通和操作[4].而目前國有商業(yè)銀行對于職員培訓之重視程度不夠，針對培訓體系構建的投入不足，缺乏長(cháng)遠規劃，缺乏合理的培訓約束模式，加之國有商業(yè)銀行一部分職員個(gè)人素質(zhì)原因，這就造成了國有商業(yè)銀行職員忠誠度較差，人才流失現象較為嚴重的一些認知。在職員培訓領(lǐng)域，國有商業(yè)銀行同外資銀行相比，確有差距，需要國有商業(yè)銀行迎頭趕上。

　　2.2不符合市場(chǎng)規范的非合理薪酬及獎勵制度是國有商業(yè)銀行人才流失的最大內因

　　在國有商業(yè)銀行的人力資源管理中一直存在著(zhù)一個(gè)問(wèn)題，那就是如何能夠吸引并且留住高素質(zhì)人才，并使之發(fā)揮重要作用？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是國有商業(yè)銀行應建立符合市場(chǎng)規范的合理薪酬及獎勵制度。外資銀行的薪酬及獎勵制度較為合理，擁有包括物質(zhì)酬勞和精神獎勵等多個(gè)層面，這樣就激發(fā)職員通過(guò)努力工作，提高績(jì)效來(lái)增加自己收入的欲望，起到了激勵作用。但是我國的國有商業(yè)銀行采用的是傳統的工齡工資制度，薪酬與工齡、學(xué)歷、資歷相掛鉤，嚴重挫傷了年輕職員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，造成了效率的降低，而且國有商業(yè)銀行也沒(méi)有真正做到“按勞取酬，按效獲獎”,喪失了薪酬杠桿的激勵作用，這其實(shí)也是論資排輩思想的一種表現。面對這種情況，需要國有商業(yè)銀行必須以務(wù)實(shí)之態(tài)度真正做到“按崗定資、按效定酬、按獻定獎”[5].合理規劃國有商業(yè)銀行各層級、各部門(mén)、各年齡段的薪酬等級，妥善處理好因薪酬制度的不合理而出現的內部矛盾，才會(huì )實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置，實(shí)現國有商業(yè)銀行及其職員利益的最大化。

　　2.3國有商業(yè)銀行人力資源管理中績(jì)效考核和激勵機制不健全

　　在現代企業(yè)制度中建立一套符合自身發(fā)展的績(jì)效評估體系是檢驗一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的重要標志，國有商業(yè)銀行同樣適用。但是，我國國有商業(yè)銀行卻沒(méi)有真正建立屬于自己的績(jì)效評估體系，國有商業(yè)銀行的管理體系中的激勵對象是以中高層管理人員為主，對基層職員并沒(méi)有產(chǎn)生真正的激勵效果。我們應該看到現在國有商業(yè)銀行的激勵方法多為短期激勵和現時(shí)激勵，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員也沒(méi)有給與更高的關(guān)注度，這對國有商業(yè)銀行的長(cháng)期發(fā)展是非常不利的[6].同時(shí)，在國有商業(yè)銀行中還存在著(zhù)考核評估指標不合理，特別是內部風(fēng)險防范和控制的預案，并未真正計入總體評價(jià)中，很難進(jìn)行充分的量化考核�！爸毓�齡論資歷，重學(xué)歷論背景”,使人事工作變得更加復雜，將大量的精力浪費在處理人際事務(wù)上，必然會(huì )造成工作效率下降、經(jīng)濟效益降低，人力資源擱置和流失。在這一過(guò)程中，行政管理模式的介入使基層職員晉升空間越發(fā)狹小，對真正的中高層專(zhuān)業(yè)崗位的推廣確認度依然很低，阻礙了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才梯隊建設和基層職員職業(yè)發(fā)展規劃的實(shí)施。傷害了基層職員和優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作熱情和積極性，這不僅是國有商業(yè)銀行的損失也是整個(gè)中國金融業(yè)界的遺憾，長(cháng)期以往將為中國銀行業(yè)的發(fā)展埋下隱患。

　　3.我國國有商業(yè)銀行人力資源管理之對策研究

　　3.1建立科學(xué)合理的薪酬及獎勵制度，實(shí)現薪酬及獎勵制度的多元化

　　首先，合理的薪酬制度并不意味著(zhù)平均主義，也不意味著(zhù)徹底打破和推翻傳統的工齡工資制度，應該以此為基礎，更多向年輕職員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員傾斜。這樣既注重了年齡、資歷，也平衡了年輕職員、專(zhuān)業(yè)人才，更注重了效率和效益，促進(jìn)了薪酬結構向整體性和合理性趨勢發(fā)展。其次，實(shí)現薪酬及獎勵制度的多元化，這里的多元化不僅僅是指薪酬及獎勵數量、等級的多元化，薪酬及獎勵的樣式也應多元化，不僅應該有基礎的工資和福利，還應該有長(cháng)期性的要素分紅，例如股份等[7].還應該有精神層面的獎勵，例如晉升、表?yè)P等。多元化的薪酬及獎勵制度要將長(cháng)期性和短期性相聯(lián)結，物質(zhì)性利益和非物質(zhì)性的利益相呼應，這樣可以整體的提高職員的績(jì)效，并且能夠更深層次的挖掘職員的工作潛力，是值得國有銀行借鑒的。

　　3.2建立完善的職員培訓體系，整體提高各級職員的綜合素質(zhì)

　　市場(chǎng)競爭環(huán)境下，國有商業(yè)銀行會(huì )出現人員流動(dòng)性過(guò)大，人才流失加劇的現象，最關(guān)鍵的問(wèn)題是薪酬及獎勵制度不合理和職員培訓體系不健全。針對國有商業(yè)銀行當前情況，必須要對現有的職員培訓體系做出改變，提高長(cháng)期培訓意識，建立長(cháng)期、中期、短期相互配合的具有戰略規劃性質(zhì)的職員培訓體系。

　　首先，從長(cháng)期看，我國金融市場(chǎng)全面開(kāi)放以后，本土金融市場(chǎng)的激烈競爭將成為常態(tài)化，從這個(gè)角度講，在國有商業(yè)銀行內部必須要有一批忠誠敬業(yè)的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍，針對這批高素質(zhì)的技術(shù)人才的培訓必須是長(cháng)期不間斷的，構建一整套與之相適應的長(cháng)期培訓體系有助于最大限度的挖掘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作潛力[8].

　　其次，從國有商業(yè)銀行的角度，長(cháng)期儲備、中期遴選、短期培訓都是不可或缺的，都涉及國有商業(yè)銀行的核心利益。中期遴選是國有商業(yè)銀行人力資源管理過(guò)程中的一個(gè)分水嶺，如何選拔出符合國有商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展的可靠力量對國有商業(yè)銀行至關(guān)重要。我認為國有商業(yè)銀行的中期遴選應該從那些高度敬業(yè)、效益良好、客戶(hù)資源優(yōu)質(zhì)的基層職員中進(jìn)行遴選，以提高其專(zhuān)業(yè)技能和溝通能力為主要目標，為其成長(cháng)為戰略?xún)�備性人才奠定基礎，這對國有商業(yè)銀行的長(cháng)期發(fā)展具有十分重要的意義。

　　再次，設置合理的短期培訓，這包括兩個(gè)層面：一是針對新晉職員的培訓。這個(gè)要與日常工作實(shí)踐能力相結合，著(zhù)力注重提高新晉職員的實(shí)際工作能力，為其日后積累工作經(jīng)驗和優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源打下基礎。二是針對現有職員的短期培訓，使其保持較高的市場(chǎng)敏感度，提升其學(xué)習能力，進(jìn)而促進(jìn)現有職員綜合素質(zhì)的提高。

　　只有將短期、中期、長(cháng)期三個(gè)階段的職員培訓模式進(jìn)行相互配合，國有商業(yè)銀行才會(huì )真正的鍛造一支符合自身發(fā)展需要的市場(chǎng)化人才隊伍[9].

　　3.3構建科學(xué)的績(jì)效考核體系，建設合理合情的晉升機制

　　首先，國有商業(yè)銀行在建立新型人力資源管理模式中應當有針對性的建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，國有商業(yè)銀行應該認識到績(jì)效考核的著(zhù)重點(diǎn)是管理而不是考核或是評估，其根本目的是激發(fā)國有商業(yè)銀行職員的主動(dòng)性、創(chuàng )造性和潛力，以便實(shí)現職員的自主管理，這對國有商業(yè)銀行實(shí)現管理目標和效益目標都有著(zhù)積極的現實(shí)意義。

　　在這一過(guò)程中應當遵循：

　　第一，考核標準符合規定；

　　第二，考核程序公正公開(kāi)；

　　第三，考核結果合情合理；

　　第四，給與職員申辯的機會(huì )，堅持“以人為本”的原則。

　　只有在透明化原則下運作，績(jì)效考核體系才具有說(shuō)服力，才會(huì )真正推動(dòng)國有商業(yè)銀行建立有效的現代人力資源管理模式。還要建立及時(shí)信息反饋機制，對職員的評價(jià)信息進(jìn)行反饋，要讓職員了解到自己的實(shí)際工作情況，了解自己的效率值和對部門(mén)的效用，這樣才能取長(cháng)補短，綜合發(fā)展。

　　其次，晉升機制的合理合情與否對國有商業(yè)銀行人力資源管理有著(zhù)很大的影響，合理合情的晉升機制主要作用有兩個(gè)方面：

　　第一，合理合情的晉升機制對基層職員有著(zhù)很強的激勵作用；

　　第二，合理合情的晉升機制有助于管理理念及模式的創(chuàng )新。

　　合理合情的晉升機制給予基層職員進(jìn)入國有商業(yè)銀行中高級管理層的一個(gè)渠道，這本身就對基層職員就有著(zhù)很強的誘惑力，對提高效益和效率有著(zhù)極大的促進(jìn)作用�；鶎勇殕T進(jìn)入到中高級管理層有利于管理層的人才流動(dòng)，新鮮血液的注入必然會(huì )帶來(lái)新的理念和新的變化，這對國有商業(yè)銀行傳統管理和舊有格局是一個(gè)沖擊，但對國有商業(yè)銀行實(shí)現管理創(chuàng )新提供了幫助，對國有商業(yè)銀行實(shí)現長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標起著(zhù)決定作用。

　　3.4加強自身文化建設，創(chuàng )建共同希望愿景

　　國有商業(yè)銀行的自身的企業(yè)文化既是國有商業(yè)銀行社會(huì )文化價(jià)值的一種表現，也是國有商業(yè)銀行社會(huì )責任的一種體現。

　　國有商業(yè)銀行應該加強建設符合自身發(fā)展理念的銀行文化，既要狠抓經(jīng)濟效益，也要重視人力資源管理的效果。尊重能力，尊重人才，牢固樹(shù)立以人為本的積極理念，在降低成本，提高效益的同時(shí)還應該認識到實(shí)現國有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標過(guò)程中，將人作為第一前提來(lái)審視，從人出發(fā)，建立各項規章制度；從人出發(fā)，營(yíng)造出融洽的工作氛圍；從人出發(fā)構建國有商業(yè)銀行新的管理模式，使全行上下擰成一股繩形成合力，才會(huì )永旺不衰[10].

　　4.結束語(yǔ)

　　國有商業(yè)銀行想要在金融市場(chǎng)的競爭中全面取勝就必須進(jìn)行成功的人力資源管理的改革，建立科學(xué)高效的人力資源管理制度，實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置，最大限度的挖掘國有商業(yè)銀行人力資源的潛在效用，才能真正實(shí)現國有商業(yè)銀行的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標。

　　參考文獻：

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　　[9]曲桂霞。國有商業(yè)銀行人力資源管理的現狀及對策[J].理論觀(guān)察，2003（3）。

　　[10]趙鳳義，莫燕。我國國有商業(yè)銀行人力資源管理的比較研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009,8（3）。

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